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答疑集锦 2019年4月8日 答： 这两个问题谈到的是生命成长训练在企业管理领域的应用，我一并回答。 首先，是管理者自身的心智修炼，从你问的问题来说，第一是定位，企业的定位和个人的定位，这是原初。你们要清楚企业愿景和发展规划。第二，有明确的岗位分工的决策机制，履职履责，这可以保证续发的一如，不然每个人都有自己的认知和角度，很难达成共识提升沟通效能，我们经常被过程颠覆目的，陷入一种无效沟通。第三，团队目标和个人目标的同频，不能期待和要求团队为了企业的愿景和目标去奋斗，而是把企业目标和个人目标同频，每个人都是为了自己的理想去奋斗。 这三点可以保证原初和续发的一如，带来企业的可持续性发展。 对于一个企业或者团队来说，效能决定了价值创造力，效能来自于团队的心智结构和管理技能的同步提升，由于受到我们自身心智结构特点的影响，管理技能无法很好的运用，但如果没有管理技能，无法实现具体业务的管理。一个是底层结构，一个是上层建筑。 所以，一个高效能的团队必然是以人为本的赋能型组织结构。它体现在两个方面： 一、 效能以人为本。 1） 任何的企业管理系统，如果离开了人作为主体，都是没有意义的！ 2） 如果人没有自我规范，主动积极的意识和行动力，再先进的管理手段也等于零！ 二、 未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。 组织赋能的另一前提条件是组织（企业/团队)、个体（领导/成员)两者的相作用、相统一。个体不断打开自我认知并自我完善，才能促使组织整体业务发展；而组织成长也会反相驱动个体成长，同时有能力吸引更多理念同频的优秀人员，彼此成就。 STEP 1：认知同频，达到业务发展过程中的一致性和可持续性，找到与企业愿景同频的核心成员。 STEP 2：个人成长驱动，企业愿景与个人价值同频，韵化为自身的使命定位。 STEP 3：各司其职，个体能力提升带来团队效能提升，循环累积增长。 答： 成长始于招募，如果找的人不对，也谈不上成长。个人认为很多管理者的误区是把自己的愿景等同的团队个体的目标，希望团队达成自己的目标。你知道你每一个核心团队成员的目标和理想吗？并且为每个人规划出一条他们走向成功的道路，是他们的，不是企业的。你们企业的愿景和他们的成长目标是否同频？ 答： 不管选材还是培养，如果你对潜在招聘对象或者团队核心成员都没有深入的了解，你谈的分阶段也好，大海捞针也好，都是无法实现的，因为你根本不知道自己要找什么人。分阶段同频是可以的，关键是是否真的同频？还只是希望团队达成我们的企业目标。每个人都是为了自己的理想去奋斗才会有动力，这个是成长的原初。这个是要很务实和彼此达成共识的。 答： 企业目标和员工目标同频，（同频不是一样，而是以人为本）员工要清楚自己要什么，企业如果有能力帮助团队达成他的目标，这样大家就可以形成合力。如果没有意愿，你为什么要录用他呢？ 答： 总体来说，企业还是有更多选择权的，如果你放弃，或者说因为招聘的难度退而求其次，那就要清明的知道。如果在这个部分已经是无法共识了，那你也需要管理自己的期待。而不是一味的要求团队，这只会产生无谓的消耗，既然你愿意招聘，他愿意来，我相信一定是有共识的。我们可能都会面对退而求其次的情况，那既然自己接纳了员工，那同样也要清楚的知道以人为本。如果停留在不切合实际的期待中，除了消耗是没有意义的。 答： 是的，这个部分的职责在于管理者，而非团队。设身处地的想一下，一个人找一份工作，不可能是奔着捣乱来的。各司其职，各在其位。 答： 单从现象来说，也没有问题，有的人是把工作和生活分得很开的，这个看你们沟通的工作时间。 答： 具体的还需要你们自己去分析，业务我不了解。但是这是一件很严谨的事情，因为涉及每个人的生涯， 不管员工怎么看待，我们自身要有责任意识。企业管理者就是一个企业的灵魂，可以说所有的问题都是管理的问题。我们要协助团队清晰他们的目标，同时我们要具备识人任用的能力。
答： 各司其职，各在其位，共同提升。 以上答疑仅代表导师个人观点
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