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如题。 本文是2019年4月推送的第25篇干货，计1945字，阅读时间4分钟。 文 | 白睿，GHR签约作者、上市集团OD总监、高级培训讲师 来源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib） 组织与人才盘点（Organization and Talent Review），是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。 而组织里的中高层管理者（部门经理以上）与HR，共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。 大多数盘点都是偏人才方向，很少涉及组织方向。那么，组织盘点到底“盘”什么呢？ 01 方向一：盘管理层次 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。 各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。 美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，最小分为3个层次即可完成组织任务。 它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层：
02 方向二：盘管理幅度 所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记淮阴侯列传》。 有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力。 刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？” 韩信回答说：“陛下能带十万兵。” 刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？” 韩信自信地说：“臣多多而益善耳。” 刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？” 韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。” 著名的古典管理学家亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应该是：
03 方向三：盘权责 在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。
直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。 在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。 很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，同时也有利于激励下级，调动下级的积极性。
参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。因此，参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。 授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部。对下属来讲，这是他完成任务所必需的；对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。 适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。 04 方向四：盘部门 部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门。
在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。 各个行业的特性是影响部门设置的差异性，同时也是组织盘点中主要考虑因素：
对以上5点的盘点，实际上是对它们差异的增加、细化、简化、强化的过程。 05 方向五：盘流程 企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。而现在组织设计趋势，越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化。 GE杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。 他的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明，以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。 而很多管理学者提出“水样组织”。 比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，比如激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与。 组织盘点和人才盘点还是有很大的区别。人才盘点以人的因素进行盘活，而组织盘点以组织的因素进行梳理，输出统一的价值观和价值方案，促进各项工作业务的适配性。 本文来源于环球人力资源智库（ID：ghrlib）。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。 投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn |
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