经营上落地，才是真正的战略落地

我们总是说，“能落地的战略，才是好战略”。

也能看到很多文章在总结，战略不能落地的各种原因，林林总总，莫衷一是。比如：

1. 战略不能落地的主要原因是没有落实到人，责任主体不清晰，没有落实到人头上，就没人真正去负责；

2. 上下没有承接，部门目标各自为政，目标没有拉齐，各个部门都有自己的小九九，横向纵向不能彻底协同。

等等。

我觉得上述的这些原因，都非常正确。

不过，我觉得还是需要再深入去思考分析一层：

1.为什么很多企业的战略目标，也落实到了个人头上，还是出现战略无法落地的情况？

2.为什么很多时候是一个战略大目标出来之后，各个部门看起来OKR拉齐了，但是实际上却是“新瓶装旧酒”？

3. 为什么经常战略下达之后，各单元负责人总是抱怨：公司只下达了指标，也没说到底该怎么落地怎么干啊？也没有讨论有什么资源、怎么经营啊？

等等。

根据我超过20年的企业实战和多年客户咨询经验，是“战略解码”出现了问题，出现了什么问题呢？

战略解码，没有落实到经营上。

战略不落地引发的经营问题

我们看到太多的企业做战略的时候，前面的战略方向、战略规划都比较清楚，但是好像把“五看三定”（华为战略规划方法）一确定，就结束了，后续具体怎样落地、怎样组织资源等，就没有给于足够的重视程度。

总结起来，战略没有在经营上落地，会出现如下的问题：

第一、只有方向、没人算账

举个例子：某公司今年的战略方向是拿下欧洲市场，成为当地同类产品中的Top1。战略很清晰，但是战役需要的资源是什么、可能会付出的成本是多少、固定成本和变动成本是多少等等，均没有人算好账。

所以，到最后，造成了该部门为了完成集团的战略市场目标任务，产生了大量成本，该花的、不该花的，通通都花了。战略目标是完成了，公司倒亏钱了。

等到公司管理团队、经营分析团队再回头审核的时候，才发现了问题。

第二、只有口号、没有共识

战略解码做好战略澄清、战略承接，导致出现“战略混沌区”，各部门只有一个自上而下的战略口号，却无法达成共识。

上图，就是我总结的战略执行混沌区。

可以看出来，一般企业主及高管团队，从企业的愿景、使命、价值观，再根据行业机会趋势风险分析，结合自身竞争力，都可以推导出来比较清晰明确的战略和业务规划。

但是，从业务规划这一步就直接跳转到绩效考核了，对于中间的“战略解码”就形成了一个“混沌区”。

就很容易出现下面的问题：

公司战略目标VS部门目标VS个人目标的不一致

公司的战略目标通常比较大，而部门的目标又收到公司内部资源的争夺和价值体现，因此会经常出现各部门每年把自己想做的事情，“包装”成公司的战略目标，这就是“新瓶装旧酒”，而没有真正从客户需求、客户痛点角度进行业务规划和创新迭代。

个人目标又受到团队内部“责权利”之前的安排、部门领导偏好及绩效考核偏重等复杂因素影响，导致团队个人会觉得公司的战略目标距离自己太遥远了，而部门目标又是部门领导自己想干的事儿，自己个人在不知道能够争取多少公司资源和领导支持的情况下，只能尽量把个人目标尽量保守一点。

这样一来，公司的战略目标就被“堵住”了。

经过我多年的企业实战咨询研究，战略不落地最核心的问题，其实不在于前面的战略洞察和规划，而关键在于没有和“经营落地”进行打通。

战略解码的54321模型

下面是我所总结的“战略解码54321”模型：

这个模型，是经过不同行业客户的战略解码咨询经验所总结的。其中有几大重点非常重要：

第一、战略与经营两点模块的打通

战略部分包含：

1. 战略洞察

2. 战略澄清

3. 战略承接

经营部分包含：

1. 经营计划

2. 经营落地

目前市场上大家都把精力更多地放在前面的战略洞察和战略承接的五看三定上，而忽视了后面的“战略承接”，更重要的是“经营计划”和“经营落地”上。

而很多时候，战略落不了地，就往往是出现了后面的环节，实际上这两大模块应该是相辅相成、紧密联系的，否则是无法将战略真正落地的。

第二、通过工作营进行“战略承接”

我经常说，“没有战略承接，就谈不上战略落地”。

在“战略承接”阶段，需要非常重视如下三点问题及具体的承接方案：

1. 组织打通

2. 体系打通

3. 人才打通

比如组织打通层面，当新的战略目标下达之后，现有的组织如何承接？

比如：公司决定23年要迅速拓展一个新的产品赛道，那么现有的组织能力与新行业的要求是否匹配？或者公司目标23年要做到该行业第一，需要迅速占领山头，目前的团队架构、考核激励等是否能够迅速支撑去打大仗？

是否需要引进外部的专家、供应链等资源？目前团队是否需要扩充对口人员编制？组织架构是否需要调整？等等，这些都是要“盘清楚”的。

这时，我们会与客户管理团队一起组建“战略落地工作营”：

通过四大步骤来进行战略承接落地：

1. “接”战略

2. “管”目标

3. “管”业绩

4. “管”考核

第三、通过“经营会计”算清楚账

我经常说：没有算清楚账的战略，谈不上落地。

古往今来，兵马未动粮草先行。商业战役，从某个角度来说，都是背后资源的策略。

根据我的观察，很多企业家和高管团队都比较看重“财务会计”和“管理会计”，通常就是财务部为主提交的各种财务分析数据。而往往，很容易出现很多问题：

1. 明明财务账上有利润，而公司老板需要靠借钱发员工奖金？

2. 财务很多指标是事后总结分析，而老板和管理者每天面对的是日常经营过程的商业决策，财务指标过于滞后了。

3. 公司各部门间的财务、经营、业务数据信息，分散、庞杂，各部门的信息都拉不齐，很难决策。

。。。。。

因此，我总结出来一套具体的“经营会计”的方法来解决这个痛点：

就是通过“经营会计”将财务、业务数据打通，进行全要素核算，全项目周期管理。

通过这个方法，就将战略层面的战略，通过经营指标进行拆解，进行“事前算赢”。

这就像下棋一样，如果下一手子之前，没有推演到赢面，就不能轻易下棋。

然后通过“事前算赢的差值管理”，从“经营会计”这本账上进行战略落地：

1. 今年年度利润目标、年度费用目标都是什么

2. 目前公司预计年度有多少“确认毛利”--碗里的

3. 公司预计年度有多少“应收毛利”--锅里的

4. 有多少“商机毛利”--地里的

这有通过“经营会计”，讲业务、财务进行打通，这样，全员才真正将战略目标做到了落地。

真正的战略落地，是从经营上的落地。

想详细了解国泰道合的战略经营落地方法论和实操，请马上联系我们的战略课程主管。