|
作者：彼得·霍金斯 个人教练的服务对象是个人，关注领导者自身能力或品质的提升，却不一定能促进整个团队的发展。而团队教练的服务对象是团队，其目的是使整个团队受益，让团队中每位成员的能力和品质都得到完善。 作者提出了系统性团队教练，指出系统性团队教练是一个过程，无论团队成员是否在一起，团队教练都是与整个团队一起工作，帮助团队提升大家的集体绩效以及彼此合作的方式，并帮助大家提升集体领导力，更有效地调动所有重要的利益相关者，共同进行更广泛的业务转型。 系统性团队教练关注的是系统背景下的团队，不仅支持团队内部发展，还强调与团队外部利益相关者的联结，以此提升整个团队的集体绩效。 如果说个人教练是通过干预个体来提升团队绩效的，即改变个体，进而改变团队。那么，团队教练则在认同个人影响团队绩效的同时，更加强调团队作为一个整体对于个体的巨大影响作用。 作为助力团队发挥无限潜力、提升绩效的团队教练，应具备如下的关键核心能力： 1、帮助团队找到自己的定位 2、帮助团队明确自己想要实现的目标，以及为什么要实现那样的目标 3、帮助团队接受自己不能做或不应该做的事情，并理解自己“所能成就的潜力” 4、帮助团队了解其关键的工作方式 5、帮助团队获得创造力 6、帮助团队提升集体适应能力 7、帮助团队监控自己的进展 在此，作者提出了团队教练的5C模型，帮助打造高绩效团队。 一、委任 对于团队来说，如果想要成功，就需要从建立团队的人那里获得清晰的委任。这包括清晰地团队宗旨，以及明确的用来评估团队表现成功与否的标准。 良好的委任包括： 1、目标 2、资源：人员、资金、行政、技术、场地等 3、信息 4、教育：学习及发展 5、定期、及时和适当的反馈 6、技术及流程上的支持 二、明确 即明确团队共同努力的方向。这个共同努力的方向，是整个团队认为很激励人心、同时也只能通过合作来完成的挑战性任务。团队还需要制定出自己的使命和团队章程。 使命包含团队的： 1、宗旨 2、战略、目标 3、核心价值观 4、成功的愿景 5、工作协议及约定 6、角色和期望 7、关键绩效目标和指标 三、共创 为了让美好的想象成为现实，让绩效产生有益的影响，团队要欣赏性地留意到团队何时运转良好、发挥了一加一大于二的作用，同时，也要留意并中止自己的消极模式、自我的限制性信念及假设。 四、联结 只有当团队集体和个人与所有关键利益相关者进行联结，并建立起密切的合作关系，团队才会创造不同。团队只有通过采取新的方式，来转变与利益相关者之间的关系，进而调动他们，才能驱动团队自身以及所在组织绩效的提升。 团队可以用来广泛的系统进行联结的三种重要策略： 第一，大使策略。将团队所做的事情对外进行宣传，提高知名度和美誉度。 第二，侦察和调查策略。关于客户、竞争对手、合作伙伴、投资者、监管机构和社会大环境，有哪些事情正在发生和改变，以及这些改变会给团队带来什么样的机会和威胁。 第三，合作策略。与组织内部及外部的其他团队建立并维护良好的合作关系，相较仅仅依赖自己的团队而言，与其他团队合作可以为团队的利益相关者提供更大价值。 影响团队绩效的，不是外部沟通的数量，而是外部沟通的类型。 五、核心学习 团队需要后退一步，反思自己的绩效和各种流程，巩固所学，为下一周期的工作做好准备。同时，核心学习还关注支持和开发每位团队成员个人的表现和学习。 成功团队致力于团队成员的成长以及团队的长期存续两大成果。 这两项成果由以下几项核心要素达成： 1、社会支持 2、团队冲突解决 3、对团队成员学习和发展的支持 4、积极的团队氛围 总之，可以用下面这幅图对5C模型进行概括。 对于团队教练而言，则需要关注下面这幅图的内容。 首先，团队教练关系以下几个方面问题： 第一、委任 1、团队为谁服务？团队受命于谁？ 很多时候，团队弄错了服务对象，比如，把目标、绩效视为一切。 2、如何与更广泛的组织目标相一致？ 脱离了大组织或更多利益相关者，则团队只是在独孤求败。 第二、明确 1、团队的努力方向和核心目标是什么？ 2、团队是否清楚自己的角色和工作流程？ 第三、共创 1、团队成员在相互合作、人际关系，及团队动态管理处于什么状态？ 2、如果发挥出团队每个人的潜能，实现一加一大于二的效果？ 第四、联结 1、在整个系统中，你的团队与其他团队，及主要利益相关者是如何合作的？ 2、如何发挥出利益相关者的最大价值，实现团队更好的发展，从而带动双方、甚至是各方发展？ 第五、核心学习 1、从团队经验与发展自我学习的角度来看，你们团队的学习能力如何？ 2、如何确保团队及团队中的个人，不断学习，始终向前发展？ 3、关于委任，学习如何让委任与团队角色形成特质 4、关于明确，学习了解个人价值观和风格，一起构建共同特质 5、关于共创，学习跨行业的关系建立特质 6、关于联结，学习与主要利益相关者共同建立并测试特质 其次，团队教练的流程如下： 第一，团队统一认识 1、与领导达成协议 2、召开团队会议，概述团队教练内容和研究项目 第二，教练前的评估 1、访谈 2、风格类型评估 3、团队诊断调查评估 4、参照标准检测，以识别当前的优势和差距 第三，非现场团队 通过愿景、使命、目标、利益相关者期望、成功实施、价值观等，创建协同、 第四，团队教练会议 1、跟踪进度，促进对话 2、示范教练等 第五，再次评估与回顾 1、重做团队测评和团队讨论 2、总结教练成果 3、回顾学习要点和收获 最后，从团队管理者发展到团队教练的四个阶段： 第一阶段，团队管理者。管理和汇报各自的职能。聚焦于团队成员的管理，关注于团队个人关键绩效指标。 第二阶段，团队领导者。将各自的职能目标与整体宗旨和目标协调一致。聚焦于共同的目标，关注于团队和组织目标之间的关联。 第三阶段，团队协调者。与同级及利益相关者通力协作。聚焦于内外部联结，关注于团队关键绩效指标及个人对团队的贡献。 第四阶段，团队教练。对公司和团队目标承担集体责任，对外代表团队整体。聚焦于发展团队能力，关注于团队发展目标。 需要留意的是，团队从来都不是一成不变的，在当今世界，团队成员持续变化，所以这四个阶段也从来不是简单地按顺序发生，团队领导者一旦具备所有四个阶段的技能，就需要学会游走于期间，根据情况运用适当的工作风格。 作者用5C模型，阐述了团队管理的五大方面，同时，借助团队教练的帮助，加速团队的绩效提升。 在实际的团队管理中，无论是否有教练这样的角色，笔者建议都需要有教练的思维，用思维引发行为，从而将团队带领到一个新的高度。 |
|
|
