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房地产成本管理一共经历了三个阶段： 第一阶段：成本核算型，讲的是算的精、算的准、算的快； 第二阶段：强调成本控制型，讲的是不超目标成本，过程中定期回顾； 第三阶段：即现阶段是成本策划型，主要是将成本管理前置化。这个过程中人们更关注成本的价值工程，成本的投入与产出（效益），强调前期策划、全过程、如何花钱，强调标准化。 目前大部分房企还停留在粗放型向规范型过渡阶段的转化，处在控制型向策划型转变的阶段，能否把成本事先策划好，是现在企业成本管理的新趋势。 打开幸福里，查看更多图片 目标成本管理的重点就是成本策划！而拿地前的成本策划很多公司以拿地的可行性方案作为成果，每个公司可行性方案都不一样，公司在做可行性报告时都会做以下几点： 1、了解项目的概括，如项目信息、区域情况、基础信息、项目概况小节； 2、做宏观政策的分析，如对宏观经济、房地产政策分析、区域发展利好方向； 3、房地产市场分析，如当地的市场情况、区域市场情况、SWOT分析。 结合以上几点去给项目做定位，最后把得出的结论推导，如做出规划设计初步方案、项目开发及销售计划、投资与收益的分析、综合分析及结论。 如万科拿地有七双眼睛： 1、总经理的这双眼睛看品牌、经营、发展、开发； 2、财务看的是内部收益率、净收率、开发周期（建立项目经营准则）； 3、营销看的是土地属性、市场竞争、客户定位、建立客户到土地的逻辑，回答客户为什么买； 4、成本看的是成本与市场的承受能力，需要市场回答的是总款的承受能力，这个区域对总价的承受能力。比如只有80万，那你的建造标准成本测算出来是不是80万，能不能满足客户群体，成本能不能满足营销的需求，所用成本一定要配合营销，考虑总款的承受能力问题。 5、设计看的是如何按照目标客户的要求做方案； 6、第六双眼睛是营销，主要通过对客户需求挖掘，回答目标客户的产品需求； 7、第七双眼睛是设计营销成本，主要是做产品测试，将深化方案与目标客户作产品的测试。 1到4为第一阶段，目的是找到客户和设定的设计准则。 5到7双眼睛主要是解决土地、客户、产品三者之间的关系。 从形成初步方案到目标客户访谈，再做初步方案的深化，然后做客户产品检验，这样产品定位才不会出现偏差。 这七双眼睛主要实现的是：对产品的精准定位，“打乒乓球”式的设计过程，在这个过程中每个人都在为最后的产品规划做贡献。 同时要注意拿地前应把控的重点： 1、拿跟企业战略相关的地。在什么区域拿地？拿什么地？ 2、是老板去拿地，还是临时的组织或拓展部（开发部）咨询单位加企业牵头人去拿地。 3、整合好各个板块的资源，形成整体方案。标杆企业一般是拿地后6个月内，整个产品设计方案要全部完成，9个月开盘销售，12个月现金流回正。 4、对地块充分认识，做好决策。老板的决策风险大，成本高，但效益也大。 总结：成本管理大多会忽视在投资拓展阶段的风险研判上，往往一招不慎、满盘皆输。前期拿地、规划设计阶段的成本管理作用占70%，如果投资阶段的风险研判失败，那么对成本管理的影响是毁灭性的。做事要“先思后行”，想不明白就别指望能干明白。在项目落地之后，要快速启动工程、设计、成本、营销等专业交圈的相关策划，对整个项目如何运作有整体的思路，任何一个方面不进行筹划，那么带来的后果就是需要用成本来买单。 成本管理也并不代表成本处处都要控制，应当讲究花钱的价值导向性，钱不在于花多花少，而在于花的有没有价值，该不该花；要站在营销定位、项目设计等多个角度，以及项目的整体管理，进行成本管理的统筹规划。综上所述，成本管理就是前期成本策划、中期合约优化与过程中动态监控，最后到结算评估形成一个闭环。 |
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