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说到这个话题，我相信绝大多数教培机构校长都有过这样的感触。学校发展到一定的规模，想要突破真的很难。 一家学校从0做到100人很简单，从100人做到300人甚至500人，用一到两年或者三年的时间基本都可以做到。 但是，想要突破800人大关，校长的思维格局，学校核心产品的定位以及产品设计的逻辑等都是关键的因素。只要突破这一关，发展到千人校区就非常容易。这就是教培行业的358定律。 据有关数据显示，目前全国私营企业平均寿命只有7.02岁。其中，约有70%的企业在第一个3到5年内倒闭，剩余的企业又有70%的企业在第二个5年内倒闭。 当今绝大多数教育上市公司，都是从几居室走出来的，也都面临过发展的困境，但每个机构突破困境的时间长短不一样。 阻碍一家教培机构从中小型机构发展成为大型机构的难点到底是什么呢？ 在教培行业，特别是K12领域,不难发现，但凡规模较小的机构，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场永远是优胜劣汰，中小型机构抗风险能力是比较弱的，遇到大的政策调整、人员变动以及产品无核心竞争力等问题，这些机构很快就会“生病”，最后“病死”一片，机构突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。 难点一：无战略目标规划，只是跟着感觉走 中小型教培机构的战略方向基本是由校长决定的。而问题的重点在于很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱，跟着感觉走或者跟着“别人”屁股后面跑。 其实，一个教培机构短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长期经营。 大多数的情况是大家只盯着眼前的收益，却没有真正从战略的高度来看待机构的未来发展。市场瞬息万变，国家政策也在不断改革和变化。机构如果没有按照国家的政策实施，就会发现越做越力不从心，长此以往，很快就会被挤出市场，关门大吉。 校长对于教培机构的经营目标、团队打造、战略构想和实现的资源渠道来源等方面应该有全方位的规划。 教培机构要想获得规模上的拓展，校长一定需要明确自己的经营目标，做好充足的市场调研，根据调研情况深入分析机构的优势和劣势。 只有充分做好市场调查工作，才能做好机构未来的战略布局，保证机构的核心竞争力和长远发展。 难点二：课程设计无核心，机构自然无竞争力心 通过对一些发展三五年的教培机构做上门调研指导工作，我们发现大多数中小型教培机构组织构架不完整，人员分工也不清晰，甚至一个人身兼多职。很多机构还没有专职的市场人员和前台咨询人员，充分说明校长们的市场竞争意识不强。 知己知彼百战百胜，很多机构不了解竞争对手，大多都停留在感觉层面，对自己学校的优势和劣势也毫无清晰的定位。比如：对手的产品信息、师资情况等也只是大致的了解，根本没有做到科学的分析和调研。别的机构打出什么产品，马上就跟着模仿出产品，盲目跟风，始终都是在模仿别人，却从没考虑适不适合自己的机构。 原本作为自己机构的优势科目也没有发挥出优势，拿自己的核心产品去跟别人的引流产品或者爆款产品去竞争，到最后利润特别低，员工受累，家长感觉毫无特色，逐渐失去自己机构的品牌影响力。 只有做到课程、教学、服务三体合一标准才能形成机构品牌的核心竞争力。 难点三：组织框架欠缺，分工不精 组织框架完整的机构，特别是大机构，工作分工明确而且精细化，这就是标准化的前提，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，尽可能地做到人尽其才。 教培机构应该有明确的职责说明和岗位细分，但是很多机构都没做到这一点。一方面是为了节省成本，另一方面员工岗位的设置全凭校长个人的想法，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。 麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒钟、可乐的兑比比例都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然很清晰的知道工作该怎么干，重心在哪。 “麻雀虽小，五脏俱全”，落实到教培机构管理的实践中，不管培训机构的规模多大，相对完整的组织结构是每个机构都需要的，只有这样才能为以后的标准化管理奠定基础。 难点四：客户上门通道 ”狭窄 ” 课程产品设计逻辑性不强，对市场调研不够，产品定位不准，价格以及核心产品优势不够明显，导致招生活动杂乱，形成不了逻辑体系，全年招生活动规划无章节，要么是活动安排太多，最后是劳财伤命，达不到预计招生效果；要么就是全年招生计划落后市场招生节点，导致招生效果不佳，特别是班课为主的机构，一定不能全年都在不断的招生，而是有计划有节点的招生。 招生活动也应该遵循一个原则： 第一：多做品宣活动 第二：服务体验活动 第三：成交转化活动 只有遵循这三个原则，有认知、有上门、有转化成交，才能形成一个招生闭环。 难点五：不聚焦，不极致 很多中小培训机构规模不大，但很想快速成长起来，占领一席之地，抓住机会就想扩大校区数量或者扩大科目，考虑怎样才能多找一些盈利点，多多挣钱。往往机遇和风险是并存的，一步走错，“轻者伤其元气，重者伤其筋骨，甚至有可能致死致残”。像这样的案列比比皆是。 聚焦，才是王道。只有把自己打造成精品，做成标准化，站稳脚跟，成为区域行业老大，做好口碑，机构品牌力自然形成，再考虑按计划进行扩校，成功几率将大大提升。 然而，有的机构对于自己的主营业务都不能持久的坚持，加上核心产品打造意识不强，产品设计逻辑几乎没有，怎么可能形成可持续性竞争力产品，又何谈复制性？ 事实上培训机构要想扩张，可以通过有效的经营做出好口碑。现在的中小教培机构，基本都很少考虑这些问题，却已经开始不计后果的盲目扩张。中小型教培机构较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾? 掌握这些重点，做好战略目标布局、组织构架完整、人岗细分职责明确，深思清楚这些问题，那么校长日常管理就会很轻松。 有句话说的好“你的对手在看书，你的仇人在磨刀，你的闺蜜在减肥，隔壁老王在练腰，我们必须不断学习，否则我们将被学习者超越。 |
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