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导 读 如何开好一场高效的会议？ 本文分为三部分带领大家提升：
德鲁克先生说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。” 真是如此，管理者唯一的成长方法就是在事上磨，事成人就成了。开会也是这样，你懂得很多的技巧、流程、方法，但依旧开不好一场会。 但加速度永远比初速度更重要，我们要在过程中不断地磨练，开好会也是如此。 一 会议的不同形式 开会往往有三种形式：一对多、一对一和一对零。  一对多的会议，大多是以下四种类型
还包括季度总结会，目的不一样，形式和方法都不一样。 管理者普遍薄弱的是周会和月会。往往管理者习惯一言堂，从头到尾一味的在纵向灌输。少量的沟通，也大多是管理者训斥，或是员工的自辩。旁观者辛灾乐祸，作壁上观。 这种形式的会议有多大作用？可想而知。  一对一的会议：员工的业绩沟通，职业发展的面谈，与团队伙伴进行Review，外部招聘的面谈，这些都是一一对一的会议。 但实际中，很多管理者从不和伙伴做一对一的沟通。平时聊的都是业务和工作，根本不去关注能力的建设，职业生涯发展的建设，他的愿景，他的梦想。 如果我们没有经常的一对一会议的沟通，根本就没有办法去强调和团队伙伴的共情。阿里巴巴里的共情，叫你能走入我的内心，我能走入你的内心，和员工之间彼此共情！管理者和员工之间共情，需要的是知人心，懂人性，需要管理者简单开放和坦诚，才能走进伙伴的内心。这些是我们要通过会议、沟通去做到的。  一对零的会议，管理者一定要通过独处，反思，阅读来进行自我发现。 阿里管这叫“照镜子”，做自己的镜子，体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。也就是马云总说的：“我想要什么？我有什么？我能够付出什么？”这些是重要的。  这三方面的会议就是三个维度——自我的监控，自我的认知和自我的发现。 一对多会议的重点在于自我的监控。管理者在一对多的会议上，一定要时刻克制自己的表现欲，反而去发挥团队的聪明才智。这才是很重要的，别成了一言堂。大家一定要知道，白花花的银子背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的人品。用八个字来衡量，就是“以人之长补己之短” 一对一会议的重点在于自我认知。通过平等的沟通和反馈，清晰的认识自己，要想发挥别人的长处，必须先要接受这不是我的长处。就是这个东西首先要认知到，也就是八个字，“知人者智，自知者明”。 一对零的自我发现，要想正确地认知自己，先得知道我要去哪里。自己都不知道要去哪里？根本找不到自己，也不要想找到别人。 会议就是管理者的自我修炼，管理力的修炼。 二 高效会议的七部曲 这是决定一场会议究竟能不能开好的核心。 凡是会议必有准备 永远不开没有准备的会议。会议的最大成本是什么？是时间。如果这场会议都没有准备，就在一块开会，言重地说就是一场谋杀！ 没有谁会开会和谁不会开会的分别，只有准备的充分和不充分的区别。我开过很多会议，经验也很多，但是如果不准备，这场会议也很难有结果。 没有经验，但你不断地推敲每一个细节，不断做准备，最后结果一定不会差。准备是必须的。 凡是会议必有主题 开会必须有明确的会议目的，要有清晰的主题，如果没有主题和明确的目的，和大家在一块喝茶聊天没什么区别。所以这方面是一定要清晰，并且事先通知与会人员，必须进行深入的思考。别到时候带着两个拳头来了，那同样没任何意义的。 凡是会议必有纪律 没有规矩就不成方圆，一定要把控会议的纪律。迟到的处罚，会议上不按流程进行的提醒，发言带情绪的提醒，私下讨论行为的提醒和处罚。在会上对事不对人，有话请直说，但是你要记得“有话请好好说”。 凡是会必有议程 开会的时候，一定要有详细的会议议程，充分的重要做好安排。同时必须控制时间，有安排详细的流程，不能泛泛而谈，海阔天空，并且要提前通知到大家。  凡是会议必有结果 开会就是为了解决问题的，一切以结果为导向，如果会议连结果都没有，那纯粹是浪费时间。现在很多公司的会议就是浪费时间，没有结果，又臭又长，就像老太太裹脚布一样，尤其是发言没有时间限制。 好的会议一般在一个小时到一个半小时左右，太长时间，超过大家的疲劳限度，你往往拿不到结果。  凡是开会必有记录 开会的时候如果没有会议记录，到最后你都没有参考内容，无法形成后期去复盘的东西。  凡是散会必有事后追踪 散会不追踪，开会一场空。一定要加强检查，对会议的结果要有追踪。这些是开会的七条，这些东西没有什么特殊的，没有什么特别的，关键是大家要能去实实在在把这些东西去落地和做好。 三 开好早、周、月会的经验~ 如何去开好早会、周会和月会？ 会议分为两种类型——过程导向的会议，关于知识技能与信息交流。属于例行性的，比如早会、周会和月会，甚至包括季度末的总结会议。 任务导向的会议。为了解决某些特定的问题，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。任务导向的会议，举行的时间往往是不定期的。 以下重点分享过程导向的会议，尤其是会议要做成管理的抓手。 早会最关键的：早会的目的是什么？究竟是要打造公司的企业文化？还是要确定每日的目标？还是要去团结队伍，鼓舞士气呢？这些很重要。 一句话，“结果背后的结果”。做早会一定要知道早会的目的，当你拘于形式的时候，你往往拿不到目的。我也经历过喊口号的早会，但发现做着大家都没感觉了，是能够振奋下精神，但只是表象的。后来大家在早会分享一些励志的故事，但也不长久，又变成走形式。 我在后期开早会没有固定的形式。每天早晨和大家坐在一起聊一聊糗事，聊一聊昨天的收获，或者今早的见闻。然后聊得很嗨的时候，突然一句“XX，今天业绩靠谱吗？我怎么觉得你胡扯呢？”XX一听急了：今天10万的业绩肯定拿下，我前两天刚开发了A客户，B客户和C客户。搞定。一听他确实靠谱，他知道他自己的客户情况，达到目的了，也帮他去梳理了目标。 这是我自己经历的早会流程，重点强调的是结果背后的结果，千万不要为了开会而开会。 同时还有提醒，早会上一定不能批评 这会打击他一天的积极性。你可以去讲问题，但不能扩大问题，不能把问题问死。 早会中存在的问题：管理者的不重视，形式化严重；没有内涵，只是简简单单的说说笑笑；把晨会开成问题会、批斗会，过程中负能量、抱怨太多；主持人独角戏，员工参与不进来等等。 周会是与业绩深度挂钩的，需要非常重视。 我在周会中，重点把控过程和把控业绩。要实实在在把周会做成管理的抓手，但是一定不是管理者的一言堂，周会的舞台是给大家的。每个人要给到周会的PPT模板，每个人都要做详细的认真的内容分享。 我的周会就三个模块： 第一过程数据的总结，第二客户的盘点，第三产品的培训。 因为一切的东西都是由过程决定的，只有把控了过程，才能把控结果，只有把控的了结果，你才能够了解员工的状态，掌控得了人。 第一个环节，上周的工作过程的详细分享。 一周的过程数据总结，跑了多少客户？打多少电话？详详细细的把数据去做出来。 一个团队一定要有过程的量化，没有量化就不能把控。还有要重点强调的：没有新老员工的区别。老员工也要做到底线的过程量，让他去详细地罗列数据。做的不好的一百杀威棒直接打过去，让他再也不敢，必须保证过程，没有过程，一切都扯淡，再好的技能都没用。 第二个环节：本周新开发的A、B类客户的盘点。 第一个环节和第二个环节是有管理逻辑的，第一个环节在做过程，数据都是过程层面的数据，多都是表象的。那么如何检验这些数据呢？对过程最好的检验。是结果。这就是第二环节，盘点本周开发出来的A类客户，B类客户。 结果是验证过程是最好的手段。你上周跑客户非常多，来第二个环节你开发的A类客户是哪些？（A类客户是指一个月内能签的。B类客户三个月以内能签的）哪几个是你的A类客户？所有东西清清楚楚摆上来。这个时候，我们会对过程有最直观的考量。如果过程量跑得很好，结果客户盘点却没有A类客户、B类客户，两种情况会就出现了： 一、过程是伪数据，为了充量而充量的过程。这种就不是一百杀威棒的问题了，需要坐下来好好聊聊。 二、过程数据非常的扎实，但是却没有A客户、B客户开发出来，这类员工面临的是技能的问题。 作为管理者要能够把控得了不同问题，要知道是态度的问题？过程的问题？还是技能的问题？你要有的放矢地去辅导。这是在周会里过程数据和结果数据之间的逻辑，并且相辅相成，用结果去把控过程。 And不光是检验过程，要让每一个伙伴把下周的重点的业绩客户拿出来梳理，我们要判断哪些客户是需要重点跟进的，方法怎么样，准备工作怎么样，对客户的分析是否到位？要对下周的业绩了然于胸。管理者至关重要的作用，就是你要给他辅助，他自己突破不了的，拿不到结果的，你要一针见血的给他建议，给他方法。 有些问题我们自己解决不了，就利用大家的智慧，群脑思维来解决问题。在这过程中让员工去分析，其实也是在强化员工对于客户的理解，对于业务的分析。 这是第二部分，周会其实很有料，你能开好一场周会了，就真的是一个有经验的管理者了。 第三方面：产品培训 我们每一次周会都会拿出一个产品的一个点来深度的培训探讨，说辞、问题，客户需求的应对，针对这个点打透打穿它，一米宽打一百米深，一把钢尺量到底。“一定要懂得聚焦，要懂得去打透一些东西”。 这就是周会的流程，很简短，但是非常务实，包括过程、业绩、技能。重点提炼一下三个核心的关键点。 一，结果是对过程最好的检验，去除伪过程。管理者一定要记住，千万不要拿过程去验证过程，你将一无所获，一定要用结果去验证过程。在验证中发现伪过程，发现技能问题，针对地去解决问题。 二、周会的重点，在于客户的分析和辅导。我们要利用周会给员工深入的分析，大家一起去实践客户分析的方法思路，给到言传身教，口传心授的辅导，并教会他辅导分析的方法。 三、管理的视角是发现员工问题。有时周会、早会开不下去，其实是你管理力的问题。周会中，如果一个员工PPT做的不好，一百杀威棒先打上去，下次再做成这样别干了。员工的行为底线，就是我们管理者的管理底线，员工是一再地试探着管理底线在突破的。 再重点强调一点，初期辅导人是最重要的：重点客户的跟进、分析和辅导。管理者要懂产品，懂销售，能够指出问题，给出方法。 月会，很多团队会开成启动会的模式 开好一场启动会，也是在充分的准备后进行的。要清晰目标，明确主题，我们要知道这场启动会要达到什么样的结果？让员工明确目标，激发内心的动力。 启动会四件宝： 内心动力，所有的启动会都要走心的 比如上来给员工过生日，让员工这种感受到温暖，感受到共情，先营造氛围。像一些看视频、做拓展、量目标、争荣誉等所有东西，都是激发员工内心的动力。 然后给信心，让他相信 比如百万的分享。16年阿里的战报，要打百万，给百万的员工启动。请北京一个做了百万的女孩子，到各地分享。一个女孩子做到百万，给到信心，她可以我也可以。 给到方法 启动会上定完目标之后，一定要给到大家充分的讲清楚为什么做这场启动会？凭什么是我们团队？凭什么是我们这个区域？要有一整套详细的如何去做的方法。 推氛围 要把氛围推到极致，促进相互的攀比，勇于突破，报目标，PK对赌，授旗出征，各式各样的。那时候也是金戈铁马，红头巾，喝酒，摔碗各式各样的仪式。 一场启动会，有三个核心点
开好一场会，真的是一群人在一起，形成多点对多点的互动时，一定会因为多个个体涌现出的能量，改变整个群体中每个人的行为语言和情感。 这就是一群人多点互动激发叠加和映射出来的个体能量。所以开好一场会是管理者的修炼和挑战，同时也是管理中最好的抓手。 |
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