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民营资本究竟处在什么水平 从体量上来说，民营资本在低端产业的渗透在加速，尤其是当初沿海地区的乡镇企业找准方向后迅速扩张，在国际舞台频繁出镜占尽风头，处在这一层级的外商企业近些年日子确实不好过，国内成本导向情绪非常严重，只能靠国外订单勉强度日。但扩张归扩张，经济带来的疯狂并不能长期掩护粗暴管理对企业内部的副作用，因此我国的民营资本还有很长很长的路要走。 民营资本和外商资本究竟差在哪里？ 主要还是积累，毕竟外商是在本国经营成功并发展多年的企业，看准中国市场才计划投资建厂做生意。而民营资本几乎都是近十年成长起来，或者发现了某块空白，或者捡漏外商没有看准和看上的市场，毕竟在每年大幅增长的国内经济，不是每个外商都能准确判断迅速跟进投资的。 相比把百年积累的管理经验直接复制，本土民营资本没有任何积累可言，能做的只能是摸着石头过河，对人才的吸引力严重缺乏，对内部职能的分配基本也是拍脑袋，一如近年发展迅猛且市场表现优越的吉利，内部人士也在不停抱怨，职责混乱做事没有规则，往往定好的方向内部会议上有人提出意见，立刻就可以推到重来。 个人认为这都是企业发展的必经之路，出生于草莽，不通过反复试错怎么能发现正途呢？其实那些表面光鲜的外商企业，他们在野蛮生长时期也是这样的。 笔者以前从事民营企业的第三方实验室销售工作，为OEM做整车的验证测试，竞标的过程简单粗暴，只是简单根据对手的价格每一轮降一点点跟进，根本是不考虑任何成本问题，因为初创型企业并不在乎精确的成本，老板心里盘算下差不多就可以报价，至于后期的利润重新计算问题，标准要求200个小时做50个小时就差不多了。这也是很多正规企业对于竞标成本反复摇头的原因，不用想这个成本他们怎么做到的，也许他们也做不到，只是先期假装可以做到。 所以，在比拼成本方面，外商投资企业近年来是没有什么优势的，因为即使刨去生产成本，民营企业在管理成本方面也可以缩减流程从而大大提高利润和灵活性。比较极端的例子是，一个老牌德国企业客户质量和内部质量方面都配备了6个人手，而供应商质量又有6人共同协作，而民营企业是怎么设置岗位的呢，可能只有一个人或者压根没人，出了问题工程师出面，实在闹大了总经理再出面解决。 管理成本有时候占成本的10%或者更多是比较合理的，因为质量保证也是需要成本的，不仅是人力的投入，更是体系建立以及硬软件建立的投入。而民营资本在初期野蛮生长的时候往往也无法注意到这一点，一切固定投资都要等到能活下去之后再考虑。 我没有在汽车工业的民营资本里工作过，但从接触过的企业来讲，现在就转战民营资本风险还是很大的，毕竟有那么多转战而失败的案例。等到民营资本真正成长和成熟起来，自然还是需要笔者这类专业能力的从业者，毕竟没有哪个行业是越发展越粗糙的。 就笔者去过的一个国内中部地区某产品国内数3的公司，地处某省某市某县某道路，负责质量的是一个上了年纪的阿姨操着当地土话告诉我们她父亲就是在这个国企工作了一辈子退休后她接的班。十多年前国企倒闭之后被私人买下重组，老板一声令下开始转型，开始向乘用车方向进军，短短数年就取得了不错的成绩。我去过他们的退货仓库，基本就是个零件乱坟岗，一车一车的主机厂退货在太阳底下暴晒，这种数量级的不良退货出现在客户端只能说明质量手段完全失效，保证产品良好运行基本靠的是运气。但就是靠着低成本，该厂拿下了国内大多数本土OEM的订单，800个人的厂年产值16亿人民币。可即便是这样，他的员工待遇水平却是很低的，这和当地生活成本有关系，也和他营业额大但利润微薄有关系，摊子铺的大了，当地人才储备跟不上，企业内部管理水平跟不上，但是公司发展不能停，最后的情况一般都是老板亲自上阵跑关系和业务，公司内部管理一团糟。 目前国内的民资资本普遍处在这个阶段，因为老板大多出生穷苦，即使企业做大了也很难退居幕后交给职业经理人管理，这一点上吉利的李书福做的不错，不论他是否幕后操纵，至少人前基本是安聪慧打理企业基本事务，这一定程度避免了创始人管理层面的短板。 所以笔者对中国零部件未来的感觉是，民营资本一定会崛起，尤其是从低端产品线开始，从外商丢弃的市场开始，然后通过控制成本抢夺项目迅速扩张，发展到一定程度从外商企业高价发掘人才提高自身软实力，最终达到一个动平衡的市场份额状态。 |
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