 做生意，外面人看到的是业绩，上下游合作伙伴看到的是毛利，老板自己要的是净利润，但是，在毛利和净得利润之间，还有个东西，叫成本。 从财务角度来说，生意就是开源和节流，开源就是经营工作，诸如做销售、做业绩、做规模、多开发产品、多开发下游客户，把公司的经营总量做上去。而节流则是管理工作，诸如控制成本、提升效率、预防风险、各种省钱包括各种跑冒滴漏。 在私营企业里，绝大多数老板都是从经营层面起步，重点放在做销售上，毕竟先要解决生存问题，接下来再以赚钱及做大为发展导向，对于管理方面，则关注的没那么多，这是因为： 1. 公司起步规模小，管理事务简单，且运营状态在老板面前都是透明的，老板什么都看得到，有问题也能很快发现并处理。 2. 人少，很多工作都是老板亲自做的，自然会注重效率，也不会浪费。 3. 早期的各类经营成本相对较低，成本占比不高。 4. 利润水平尚可，对成本有一定的承受能力。 早期的状态往往就导致了老板养成重经营轻管理的习惯，甚至还没搞清楚哪些是属于成本，对控制成本的理解更多是降低费用，减少支出的层面。认为只要把生意做大，总体利润额上升了，完全可以轻松应对这些成本。 不过，公司规模大了之后，这些问题就自然出现了： 1. 人多了，员工做事的责任心和执行力，肯定比不上老板，效率也就下来了。 2. 事情多了，老板已经不可能知道所有工作事务的运行情况了，换句话说，失控的情况也就越来越多了。 3. 随着公司经营规模的上升，综合成本（包括外部的社会性成本因素）也会同步上升，在缺乏严格财务管理和效能提升机制的情况下，这成本上升的速度，往往比业绩上升的速度还要快，也就是老板们最头痛的成本递增率超过业绩递增率。 4. 产品销售流量的上升，往往单品利润是会下降的，若是没有很多的新产品（相对利润较高）及时补充进来，产品层面的盈利水平必然是持续下降的。 总而言之，生意做大之后，对应的成本也会同步上升，甚至是更快上升，所以，生意做大，不见得是多赚钱，也许实际的净利润没变，甚至是下降的。 归根结底，是老板的管理能力，也就是对成本的控制能力不匹配，这里有几个原因： 1. 精力不够，更多在关注经营和发展，没有精力来研究成本问题。 2. 对成本的认识不够，认为只是各种开支，简单的认为降低开支就是控制成本。例如租便宜的办公室和仓库，控制员工的薪资水平，设备买二手货，减少损耗品的更新频率等等。其实，成本控制不仅仅是直接减少成本，更多是提升效率（尤其是员工的工作效率），提升投入产出比，抓出隐形损耗，尤其是非账面的成本因素。 3. 有些老板对自己经营规模和利润过于乐观，觉得成本控制没必要，最多也就是节约三瓜两枣的一些小成本，控制下来也没多少钱。 4. 成本控制，更多是老板娘在做，老板娘追查成本的态度和积极性没问题，但是专业度就不好说了，并且，老板娘更关心当前的成本，对生意全局，长远规划，员工情绪影响，投入产出比的效率分析等方面，相对要弱一些。 即便有意识控制成本的老板，也只是老板自己一个人在设法控制，或是老板娘在监控各项成本。即便出台一些成本控制方案，员工也是一片反对声，甚至会导致工作效能下降，有些老板也就算了，不想为省点小钱，导致员工工作状态下降。 面对这个成本问题，老板应该怎么办？ 1. 经营和管理同等重要，业绩和成本也是同等重要的，不要因为业绩好利润高就放松对成本的控制。当前放松很容易，后期再来补救就难了。 2. 正确理解成本，成本不仅仅是账面上的那些开支，更多的是非账目的成本，例如员工做事磨洋工，新员工的学习速度慢，员工态度不好得罪顾客，仓库发错货等等，这些都是成本的范畴。 3. 成本乃至浪费，内耗，往往是出现在老板看不到的地方，例如员工作案。 4. 降低成本不是直接砍掉费用，而是在公司整体透明化的基础上，有监督和分析的机制，能涉及到每一件事，每一个人。 成本控制，从技术角度来说，可能比做销售还要复杂，老板也不见得就能玩转这个成本控制，所以，光靠老板自己一个人，或是老板娘来控制成本，实际效能有限，得要多种措施，同步导入，诸如： 1. 发动员工，以奖励合理化建议的形式，引导员工来查找公司所存在的各类管理漏洞，各种跑冒滴漏，几十上百个员工一起来找成本损耗点，自然要比老板一个人来找效率高多了。 2. 同行交流式的成本损耗检查，有些问题，老板自己看不出来，员工看到不肯说。找些外地的同行，做横向的交流，人家反而能说出更多的问题出来。 外部专家的专业审查，诸如管理专业人士，财务顾问，或是每年的第三方审计，都能从专业角度来帮助老板进行成本及损耗的清查工作。 |
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