站在更高的维度，过去的问题都不再是问题

做决定还是做决策

有一个很重要的区别，就是做决定还是做决策。

很多人，包括很多企业家，每天忙于做决定，而非做决策。

做决定，是一个一个解决问题。做决策，是一次性解决很多问题。

显然，做决策更有效率。但是，这还是不只是效率问题。

做决定，往往不能真正解决问题。往往是按下葫芦浮起瓢。

做决策，才能真正解决问题。

怎样培养自己做决策的能力呢？

你需要系统思考。你需要看见大局，看见整个系统。

从三个层面看见现实

你不能只看见树木，你要看见森林。

管理大师彼得·圣吉说，你要在三个层面看见现实。

第一是事件的层面。你看到在什么时间（when）什么地点（where）发生了什么（what）。

第二是行为模式的层面。你看到这件事是怎么发生的（how），是否出现了一个模式。

第三是系统结构的层面。你看到了这件事为什么发生（why）。

在系统结构的层面，才是做决策。而很多人只是在事件的层面做决定罢了。

站在系统结构的层面，你会发现事件层面的问题不再是问题。

解决高维度的问题

站在更高的维度，不是说问题就消失了。问题没有消失。但是，低维度的问题消失了，我们现在解决高维度的问题。

同样是解决问题，效率和效力都大不相同。解决一个高维度的问题，就是解决一批低维度的问题。

好学生的两个标准

我的所有学生当中，学得最好的是重庆的创业企业家易广兵。我说他学得好，一个是我教的东西他掌握得最好，另一个就是他常常反过来启发到我。

这两点，我说是判断好学生的标准，没有错吧？

六个阶梯的脚手架

比如，怎么站在更高的维度去思考呢？

彼得·圣吉给了一个三个层面的脚手架。你要觉得好用，就用他的脚手架，没问题。

我另外制造了一个六个阶梯的脚手架：六环学习模型。我觉得很多时候，这个脚手架更好用。

这六环也可以看作金字塔，从低到高是环境、行动、能力，目标，信念和身份。

易广兵是这样用的

易广兵不但“听”懂了，而且“用”上了。

下面是易广兵在以前的留言里举的两个例子。

第一个例子是从行动上升到能力的维度。

比如，销售经理向我反映，他有个下属拜访客户不积极，写工作日志很敷衍。我询问了详细情况，也谈了自己的观察。我们达成共识，这个员工的工作表现不佳。显然这不是正确的问题。我问销售经理，这个员工是个职场新人，会不会是能力不足，工作胜任困难，影响了积极性？经理表示有可能。最后的解决方案是，对该员工加强能力培训和工作辅导。我们从员工的行动层升维到能力层讨论，比较容易发现正确的问题，解决方案也就自然呈现。

第二个例子是从目标上升到信念的维度。

比如，我和员工一对一面谈，他说自己工作就是希望多挣钱。我表示认同，说公司充分考虑到这一点，底薪和销售提成比例都高于行业平均水平。我可以说，好好干，拿奖金。但这不是好答案。我说，公司除了要让员工多挣钱，还要让大家更值钱。万一你哪天离职了，公司希望你以升职加薪的方式跳槽。公司会创造各种机会，帮助大家成长。他表示很赞同。这是从目标层向信念层的升维。个人成长很重要，甚至比当下的收入更重要，这是信念的改变。这让他重新修正目标。

易广兵既同频沟通，又升高一个维度思考和沟通，起到的效果是不是更好呢？

学习既要有方法，又要下笨功夫。易广兵连续三次参加了我的私享会，又每天在这里坚持留言，这是我看得到的他下的笨功夫。至于他的方法，你需要去问他。

先要升维思考，才能降维打击

据说《三体》这本书在某些企业家当中也很流行，大家从中学会了一个词：降维打击。

先要学会升维思考，才能做到降维打击。

你需要站在更高的维度去思考。