为什么需要解决的问题是A，你的团队却做成了B？

 13小时前

对问题和目标的定义越清晰，成功的几率越大。

导语：在创业公司中，创始人和很多高管在带领团队解决各种问题时，经常遇到需要解决的是A问题，最后和团队一起解决的却是B问题的情况，这无疑浪费了人力，降低了公司的效率。针对这一情况，本文的原作者Lenny Rachitsky总结出了一套定义问题、解决问题、验证问题是否解决的系统方法，阿尔法公社（公众号：alphastartups）把它搬运过来，供创业者和团队领导们参考。

在我的团队刚刚并入Airbnb时，我们的任务是改善“社交旅行”的体验。我们认为Airbnb的用户到陌生城市旅行是很孤独和寂寞的，如果能让他们更容易的互相联系，并一起出游，体验将会大大提升。

6个月后，我们做出了第一版产品，它很美观、很流畅，但并没有多少人用，即使有人尝试着体验，留存也很差，我们不得不在几个月后将它关闭。之后，Airbnb内部的其它团队解决了这个问题，使项目获得了成功。观察别人项目的成功经验和自己团队的失败经验，我发现失败的原因是没有正确的进行问题陈述，在以上的例子中，真正应该解决的问题不是“用户想要与其他旅行者一起出游”，而是“用户希望获得高质量的、非打卡式的观光体验”。

在创业公司中，要避免这种错误，真正的把问题解决好，需要做以下的三个关键步骤：

第一步：认真定义你需要解决的问题。

第二步：确保团队与合作者清楚需要解决什么问题。

第三步：回到问题，验证它是否得到真正的解决。

认真定义你需要解决的问题

要定义项目或事务的问题所在，首先要自问以下的这些问题：

• 这是什么？

• 这解决了什么问题？

• 我们怎么知道这是一个真正的问题，值得解决？

• 我们如何知道是否解决了这个问题？

• 我们为谁而努力？

这是什么？

这是对出现的问题的描述和定义，帮助团队里的其他成员了解大概需要解决的问题到底是什么。

这解决了什么问题？

对这个待解决问题的陈述应该包括：问题是什么？为什么？更详细一些，它应该有以下的特点：

• 简短。尽量用一句话来陈述问题，需要解释的越多，其实就是对问题的定义越不明确。

• 有重点。它应该只包含一个明确的问题，可以由一个团队在合理的时间内解决。

• 包含尚未实现的“需求”。它应该包含用户尚未被满足的需求，同时也要满足公司的业务需求。

• 包括什么和为什么。它应该提出：出了什么问题，为什么会出现问题？以便大家在下一阶段解决。

• 它与解决方案无关。问题陈述是要找出问题所在并去解决它，不要在问题还没有经过严肃地讨论之前急着给出解决方案。

好的问题陈述举例：

• 因为与乘客的距离过远，Lyft司机经常取消行程。

• Airbnb的房主因为住客不多而感到沮丧，他们想要改进，却弄不清问题在哪里。

• 用户经常因为卡在注册流程的最后一步而放弃注册。

坏的问题陈述举例：

• 用户增长正在放缓。（失误：对于问题的定义太宽泛了，也不是以用户为中心。）

• 应该建立忠诚度计划。（失误：这是一个解决方案。却没有定义问题到底在哪儿。）

• 用户很难走完整个注册流程。（失误：没有足够的重点，没有定位到具体的点。）

我们怎么知道这是一个真正的问题，值得解决？

你需要为自己提出的问题陈述收集证据，以支持它存在，包括什么（现象或数据）让你认为这是一个问题，你有什么理由认为它值得被解决。

有时在这一步你会发现这个问题实际上并不值得解决，或者你最先对问题的陈述和定义是需要调整的。但这正是做这一步的价值所在，你要确保这个问题值得你的团队花时间和精力去解决。

以下是做这一步时应该注意的事项：

• 看看定量数据和定性证据。尽量收集能证明这是一个确实存在而且重要的问题的所有关键数据。

• 追求质量而不是数量。三到五个强相关的数据或证据远远好于十几个弱相关的证据。精准而高相关度的数据或证据足以证明你判断的正确性，用过多的数据来充数并不能证明你的逻辑更严密。

• 有勇气挑战自己。要从反方向挑战自己，假设这个问题实际上并没有那么重要，若找到反证，则说明问题陈述还需要做调整。

经过严密的论证和权衡，会让你的问题陈述更加经得起推敲，也会有助于问题得到更好的解决。

我们如何知道是否解决了这个问题？

明确问题是否解决的标准在解决问题的过程中非常重要，它能够帮你做出决策以及确认优先顺序。那些对于解决问题没有帮助或帮助不大的事项，就可以果断摒除。

在理想状态下，它是一个特定的指标，比较明确，可以轻松的衡量，并直接与团队的绩效关联。但事实上很少会遇到理想情况。我们提供一些定义问题是否成功解决的标准的建议，希望对你有帮助：

• 尽量把它定义成具体的数字。例如，X增加10％，Y减少50％，特征Z在3个月内下降20％。

• 选择一个虽然困难，但是可达到的目标。如果达成，团队成员们都会为此振奋，并有更多的动力去完成下一个目标。

• 如果目标不能定义成具体的指标或数字，那么应该尽可能具体的把它描述出来，作为达成的标准。

我们为谁而努力？

很明显，我们不能把问题定义得太宽泛，不能一次性解决所有问题。我们解决的问题一定是改善某一类特定用户的体验，例如是新用户还是老用户，是移动端用户还是PC端用户等等。

确保团队与合作者清楚需要解决什么问题

我们都见过高速公路上的广告牌，内容是各种食物或商品的特写照片，不用思考，我们都能一下子明白那是什么。

问题陈述就应该像这些广告牌一样，清楚明了。不然就是碰运气，运气好了，团队成员们对于它的理解是差不多的，如果运气不好，可能每一个人都会有一个自己的版本。你应该尽一切努力去消除这些理解的错位，确保大家都能清楚问题是什么，目标是什么。要做到这一点，你需要做以下的关键动作：

• 与参与项目的所有团队成员共享问题陈述的草案，寻求大家的反馈（可以通过团队沟通工具、邮件或面对面聊），收集反馈，并重新分享。

• 如果在上一步中收到的反馈中，发现团队的认识一致，那很好。如果没有，需要召集团队的所有人就分歧进行讨论，直到达成一致。

• 在你的团队内部达成一致后，需要与其他利益相关的合作者共享成型的方案，确保他们也能够清晰、一致的理解问题和目标到底是什么，这个步骤应该在项目正式动手之前。
  

• 在项目启动的时候要再次把团队成员们召集到一起，重新查看问题陈述，进行讨论，确保大家真的对问题和目标是清晰而有共识的。
  

回到问题，验证它是否得到真正的解决

我们经常抱着解决问题良好意图，并且在开始解决问题时精确定义了问题并在团队中达成了共识，但在工作实际的实施过程中，经常会出现方向偏离，导致最后做出来的成果并没有真正解决想要解决的问题。

我和我的团队曾经负责了一个设计Airbnb房主操作页面的项目。我们最初确定的问题目标是减少房主的响应时间，让住户的需求更快得到满足。我们的假设是，如果未读消息的显示更加突出，房主应该会更快地相应，并且我们会告诉房主，更快地回复能够提升他们的搜索排名。这个问题的定义是正确的，但在执行的过程中，随着过程越来越复杂，我作为团队领导不得不反复提醒团队成员我们到底解决的是什么问题。要规避这种情况，应该养成以下的习惯：

• 在团队内部的阶段性会议中，确保关键成员对初始的问题陈述是清楚的，如果他们不清楚，应该再次提问“我们到底在解决什么问题？”

• 在与其他合作团队进行进度更新时，同样要检查大家对于问题和目标的定义是否一致，如有偏离，一定要重新达成共识。

• 在项目即将结束的时候，例如功能上线前，一定要问自己：“这个功能是否真的解决了我们最初定义的问题，它是否改善了目标人群的体验？”如果答案是否定的或者不确定的，一定要进行修正。

在本文中，解决问题的方法和步骤是以完成某一个项目为例来进行解释的，其实这套方法对于创业公司解决多种内部问题都是有效的，创业者和团队管理者们可以参考。

文章综合编译自Medium。

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