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某天，小编在万能的朋友圈看见一条紧急求助：领导说，明年要开始做供应商管理，要我们每个人先出一个供应商管理方案，求大神赐教提供思路！ 说起供应商管理，大家都知道很重要，管得好，供应商能成为节约采购成本、提升绩效的助力，管得不好，供应商就会成为麻烦和隐患的源头。然而，一说到从何处下手？如何来管？应当做哪些工作？顿时又没了头绪，本期就让我们来全面了解一下供应商管理的内容。 广义的供应商管理：即指采购管理，企业的采购过程本质上是与供应商建立联系的过程。特别是对于生产型企业而言，企业的采购成本往往占据总成本的60%-70%，采购职能的执行效果往往直接影响采购成本的降低与企业利润增值。因此，对供应商进行科学有效的管理是企业提升采购管理质量，进而实现价值创造的重要手段。 狭义的供应商管理：供应商全生命周期管理，其通常包含事前的资质评估，事中的关系管理以及事后的绩效评估等具体环节。 传统的经济模式中，供应商与采购方常被视为竞争关系。这种落后的采购思想使得企业往往只注重从供应商手中获取最低价格，而忽略供应商的需求与感受，更不用说主动与供应商建立双赢的合作模式。 与供应商关系的不稳定往往导致采购与供应双方信息沟通不畅，使得采购方难以及时获取供应市场信息，产生额外的采购成本，也使得供应商不能准确了解采购方的需求，扩大了供货误差。具体表现在以下几点： 将供应商视为企业外部的供应者；买卖双方均以自身利益最大化为出发点进行考虑；不思考与供应商建立合作双赢关系；不考虑帮助供应商进行提升和改进 在选择供应商前，不对采购品类的特点与供应市场进行分析；对供应目标无科学规划；选择供应商缺乏清晰的指导原则； 采购人员的有限精力难以兼顾所有供应商；对各类供应商缺乏不同的管理策略；不同的供应商对业务的重视程度与表现也不尽相同； 企业对供应商的管理单一；仅仅对供应商进行考核评价；缺乏对供应商群体的区分。 难以为供应商设计合适的绩效评价指标；管理不到位，指标不合理使得评价机制难起作用； 供应商管理的目标通常可以分为三个层级。 第一层级是业务型目标，即以合理成本获取符合要求的产品与服务。 第二层级是关系型目标，即通过与供应商合作关系的建立和科学管理策略的实施，达成一致的供应目标。 第三层级是发展型目标，即将重要供应商发展为战略合作伙伴，实现双方的合作共赢。 企业可以对三个层级的目标进行更加具体清晰的描述，但最终目标的确定应该符合以下两个要素。 第一，企业的发展与竞争战略。 第二，企业采购模式与特点。 企业为供应商管理体系设计并实施三个层级目标，是一个循序渐进、发展上升的过程。在清晰的路径规划下，逐步实现科学、合理、有效的供应商管理，是一项长期的工作。 供应商的全生命周期主要可以分为四个部分。一是供应商的开发，主要指供应商的选择与评估。二是供应商的关系管理，其中包含供应商分级分类与供应商管理策略。三是供应商的绩效评价。四是供应商的退出，主要指供应商退出机制。 对供应商实施全生命周期管理能够帮助企业控制供应商管理的各个环节，实现全过程的有效监督。 供应商的开发及准入管理主要是指寻找潜在供应商，评价供应商的能力，筛选供应商以及确定供应商准入名单。这是企业与供应商建立关系的开始，其意义在于帮助企业确定供应商名单，制定供应商发展计划，建立供应商等级体系。 供应商准入流程 实现供应商关系科学管理的前提在于对供应商进行分类，根据供应商的类别特征实施具有针对性的管理策略。根据采购品类特征和采购金额为导向的分类策略有供应定位模型、ABC分类法则等。 企业在选择分类管理工具时，应根据企业的整体采购情况与供应战略进行选择，对于采购品种较少，采购支出较为集中的企业，可以优先考虑ABC法则。对于采购品种复杂繁多的企业，可以采用更为详细与具有针对性的供应定位模型进行划分。 供应商关系管理是指基于供应商类别、定位、绩效表现等因素，开展相应的供应商日常管理、激励、改进提升及退出的活动。主要包括供应商的日常管理，供应商激励机制，供应商沟通机制，供应商培养机制，战略供应商管理，风险管理等。供应商管理策略的实施依赖于合理的供应商分类。 战略供应商管理 采购部门应首先明确战略供应商的划分标准，通常是核心生产设备，大宗原材料等关键采购品项的供应商。对于战略供应商，应该主动与供应商建立战略伙伴关系，实现供应商的深度开发。 一是邀请供应商进行早期介入，降低需求风险与采购成本。 二是与战略供应商共同开发业务，实现供应链价值最大化。 三是在供应商管理机制上为战略供应商设置优先级条件，确保双方快速准确的沟通，互利互惠的合同条件等。 一般供应商的管理 对于数量较多，创造价值不大的一般供应商，应建立完善的供应商行为管理制度，通过制度规范合作行为，以节约时间成本与精力。 在合同关系上，对于共性供应商可以通过签订长期协议，采用电子自助采购方式减少精力投入。 在培养制度上，为共性供应商提供各类专业知识培训，确保供应商服务水平符合企业要求。并从中选择潜力供应商作为战略合作伙伴的后备军进行深入培养与技术支持。 供应商的日常管理 供应商日常管理主要包含供应商基础信息管理，供应商制度管理等。供应商基础信息管理主要是指对供应商档案的基本维护、信息更新，采购部门应定期对供应商资质进行审查，及时更新供应商的相关基本信息，并记录供应商的具体表现作为绩效评价的依据。 供应商的沟通与培养 与供应商建立良效沟通渠道，实现信息分享是维护双方关系的主要举措。例如，对于战略供应商，采购部门可以设置联系专员沟通双方业务，并与其就供应商降低成本、改进质量和服务水准、联系和交流机制、物流技术与发展等方面进行沟通和讨论等。 企业可以根据生产与采购需求对供应商组织系统的培训，包含安全管理，采购管理，产品质量要求等内容。对于具有长期合作潜力的供应商，可以在生产技术，管理与创新，服务响应性等方面帮助供应商提升，根据不同的产品或服务培养供应商的系统解决方案能力。 对供应商实施绩效考核的目的在于动态监管供应商的业务表现，通过绩效评价调整供应商等级，确定供应商品质，实现供应商资源的优胜劣汰。对供应商的绩效考核可以借鉴供应商评价标准的指导思想与基本思路，结合实际项目运行设计具体评价指标。此外，采购部门应及时与供应商共同回顾考核评价结果，确保双方认同一致性。 供应商激励机制的建立有助于发挥供应商的主动性，促使供应商积极改进技术与管理水平，提高能力与服务。激励制度的设计应根据供应商的等级加以区分，例如，对于等级较高的供应商，可以在付款期限，价格折扣，合作深度等方面提供更多优惠条件。供应商激励措施的具体设计应考虑企业实际情况，供应商整体水平以及采购品项。 科学的供应商退出机制有助于企业淘汰劣质供应商，降低采购风险，节约采购成本。企业应首先将供应商合作与管理中出现的问题进行统计，按照其严重程度进行归类，对每一类问题设置相应的约束措施并严格执行。 例如： 招标采购中标供应商无正当理由不订立合同，或在签订合同时提出附加条件的，取消其中标资格，投标保证金不予退还。存在以下情形的，将视情况停止其投标资格1年至3年： （1）投标文件主要内容存在明显虚假，骗取中标的； （2）开标或推荐中标后，投标人无故放弃中标资格的； （3）延迟交货时间较长，对项目建设或安全生产造成较大影响的； （4）供货产品与投标货物不符，设备配置及参数明显负偏离的； （5）供货产品存在严重质量问题的； 供应商发生下列情况的提出警告： （8）在履行合同过程中发生轻微失误，经用户确认未对正常生产造成影响的； （9）对供应商动态管理（问卷调查、考察评价、培训等）工作不配合的； （10）签订了供货协议，无正当理由拖延供货的； （11）一年内发生3次及以上报价错误，发出供货通知后不予响应的。 供应商发生下列情况的给予暂停交易资格3个月处理： （1）受到警告，但未在规定期限内改进的； （2）供货质量、交货期、售后服务与合同约定存在较大偏离，但尚未对用户正常生产造成直接影响的； （3）编造虚假信息回复供应商调查、考察的； （4）供应商绩效考核评价结果为“D级”的供应商。 发生下列情况的给予暂停交易资格6个月处理： （1）受到停止交易资格3个月处理，但未在规定期限内改进的； （2）供货质量、交货期、售后服务与合同约定存在较大偏离，经确认对正常生产造成一定影响的； （3）恶意诋毁、损害其他供应商或采购方声誉的； （4）采用不正当手段拉拢、腐蚀采购方有关人员的； （5）连续两年供应商绩效考核评价结果为“D级”的供应商。 对于有下列情况，可能给公企业带来较大采购风险的供应商，应列入黑名单： （1）有弄虚作假、围标、串标行为； （2）有严重不良履约行为，包括但不限于拖延供货、提供假冒伪劣产品、售后服务不及时等； （3）有商业贿赂行为； （4）通过其他途经了解到的供应商的劣迹和不良信用记录，比如银行信用报告、财务状况报告、质量缺陷报告等； （5）重大违法、违规被新闻或者政府公示的 对于进入黑名单供应商，终止参与企业所有品类采购活动权限，中止在执行合同或暂停付款，根据实际情况另行处理。 |
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