“如果全国推行质量管理，我承诺五年超过美国”-戴明

一、质量管理之父：戴明

戴明（Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人——丰田喜一郎称为质量管理之父。当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。

戴明的质量管理方法在中国推广很久了，久到了过时的地步。但是戴明对美国企业的忠告却很少被企业家们认识。

第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：

“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。”

当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。

彩色的世界

戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。

通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生产时代，不仅成就了日本，也改变了人类世界。

日本企业学习了系统的质量管理之后，又增加了实战控制工具，从TQC（全面质量控制）改良为TQM（全面质量管理），完善了全面质量管理。

二、戴明与美国

面对福特亏损600多亿美元，通用亏损1000多亿美元的状况，美国人邀请戴明——一个帮助日本超过美国，缔造质量神话的美国人——回国进行了一场为期四天半的演讲。这场演讲的内容震惊了美国，更震惊了世界。

值得一提的是，戴明在去美国企业做演讲之前，要求企业管理者必须做出承诺，否则拒绝演讲。当时福特的总裁比尔森派助理邀请戴明演讲，戴明拒绝了，不是因为他清高，而是在他的理念中，邀请人关乎企业领导对质量管理的重视程度，更会直接影响管理实行的程度。比如说，丰田的职业经理人大野耐一先生就是精益生产方式的发明者。企业管理者对质量管理的关注程度是企业发展的关键。所以比尔森亲自邀请戴明到福特讲课时，戴明欣然接受了。

三、戴明质量管理十四要点

1950年，日本的质量开始突飞猛进，到1954年已开始攻占世界市场

1970年，戴明博士根据多年来在日本传道的经验，以及观察日本腾飞的体会，针对西方国家的状况，总结出十四要点，以此作为美国企业转型的基石。

1、 建立恒久目标，持续改善产品和服务：

管理问题分为两类，“眼前的”和“将来的”。员工面对肯为将来投资的企业，会更有职业安全感。比如：不断的创新、投资于研究与教育、鼓励持续不断的改善产品和服务等策略。

2.采取新观念

顾客不会抱怨，只会流失。只有聚焦于顾客不断增长的需求，转变自身对管理目标的认识，才可能永久生存下去。

3.停止对大量检验的依赖

用百分之百的检验来提高质量，等于原本就计划生产不合格品。百分之两百的检验往往比百分之一百的检验更不可靠。“分担责任”意味着没有人负责。

4.不再仅以价格作为采购的考评标准

每到一批新的材料，生产现场的问题就急升，如果是不同供应商的不同批次，现场简直是灾难。这种做法几乎必不可免得导致供应商泛滥、这种态度会让买主不停的转换卖主。它会导致我们对规格愈来愈依赖，而规格反成为改善的障碍。

5.不断提高生产与服务系统

识别并控制影响生产和服务结果的相关因素，让系统的输出更符合预期的目标。

6.训练、再训练

把不正确训练的影响清除干净，非常困难。唯有采用全然不同的新方法，或以一套全新的技巧训练当事人从事不同的工作，才有可能消除。

7.要建立领导体系

管理和领导是不同的概念。世界上最伟大的领导是宗教的创始人。不能仅依靠数字去管理，“据统计，美国一半的总统的领导能力在平均值以下”。管理人员的职责是帮助员工将工作做得更好，失败的人，基本上是摆错了位置。

8.排除恐惧

恐惧感只会带来繁荣的表象和失实的数据。生产线员工极力隐瞒真相、白领害怕年度考绩、检验员害怕不合格流出、生产管理不敢停线检修。

9.破除部门之间的藩篱

与一个企业各部门沟通时，发现每个部门做的都很好，但企业却在走下坡路？是的，系统和团队才是企业成功的关键，自己的工作完成好只是个体成功的关键。

10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标

不稳定的系统，什么问题都有可能发生，除非改革现行系统，否则什么事都不会改变。

11.消除数字定额

取消工作标准量：生产配额是妨碍质量与生产力的一大障碍，工作标准、生产配额、按件计酬明显反映出管理者无法提供适当支援的窘境。

废除管理人员的数值目标：先制定标准方法再谈论指标，没有计划的指标完全是空谈。

12.排除不能让工人以技术为荣的障碍

工人相当了解，质量改善，生产力就会提升，能不能保住工作，关键看产品能不能被市场接受：

工人抱怨一：工作标准是不是天天相同。辛劳只有在业绩评价或加薪时才能体现，但为时已晚

工人不满二：缺陷检验出来后，没有人告诉他们如何避免。

13.实施生动的教育与再训练计划

企业在变化，岗位的需求与职责也在发生变化，公司应该向员工表明，没有人会因为生产力的提高而失去工作。

例如：检验员会转为质量改善人员，采购员会变为资源开发工程师。

14.采取行动，完成转型

企业的竞争，是基于时间和速度的竞争，谁抢在对手的前面采用新的管理系统，谁将立于不败之地。

四、“戴明式”公司与一般公司的比较

“戴明式”公司和一般性公司的区别主要集中在以下几个方面：

1.关于品质的意义

一般公司认为品质是高代价的；戴明认为品质可以使成本降低，第一次做对的成本非常低。

2.关于检验的作用

一般公司认为检验是保证品质的关键；戴明认为产品品质到检验时已经太迟了，如果工人能够制造无缺陷的产品，检验制度是可以取消的。

3.关于品质保证的问题

一般公司认为管理与检验专家可以保证品质，戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。

4.关于产品缺陷的问题

一般公司认为产品缺陷是由工人造成的，戴明认为大部分的产品缺陷是由制度造成的。

5.关于制定标准、配额的作用

一般公司认为运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力，戴明认为工作标准和配额会导致不良产生的增加。

6.关于恐惧对员工的作用

一般公司认为恐惧和奖惩是引发动机的正途，戴明认为恐惧导致灾难。

7.关于工人的价值

一般公司认为工人可以被当做商品来看待，有需求时多买进，需求少时则裁员；戴明认为应该让工人对工作有安全感。

8.关于奖惩制度

一般公司认为奖励表现最好的员工，惩罚表现最差的员工，可以提升生产力与创造性；戴明认为，评估的制度摧毁了团队意识与公司的本身。

9.关于原料购入方式

一般公司认为应该以最低的成本购入，戴明认为应该从重视品质的供应商处购入。

10.关于供应商的管理

一般公司认为用一个供应商来牵制另一个，戴明认为与供应商应该是合作的关系，不应该利用供应商。

11.关于与供应商的选择

一般公司认为应该频繁更换供应商，一切以价格为准；戴明认为应该投入时间和知识，协助供应商改进品质、降低成本，形成制造的双赢局面。

12.关于利润

一般公司认为利润是企业最看重的东西；戴明认为仅以利润为着眼点来经营企业，就像只看反光镜开车，只知道走过哪里，却不知道去往何方。