 “人力资源管理工作越来越难做了！”近两年不少人力资源总监、首席人才官发出这样的感叹。的确，今天的人力资源管理工作相比较而言更复杂，面临的管理环境更不确定，企业对人力资源管理者的要求也越来越高。现在，人力资源管理越来越渗透到企业战略，进入到企业经营层面,这就要求人力资源总监要像企业家一样去思考人的问题，仅从人力资源专业职能层面去思考人的问题是不够的，光靠人力资源部门几个专家也难以承担人力资源管理职责。 今天的人事总监要有人才的经营意识，要像企业家一样去思考人才问题，要洞悉未来、洞察人性、洞见趋势。尤其是在这么一个变革时代，要抬起头看天、看四周、看未来，要从适应企业未来的商业模式、组织模式发展变化趋势的角度，思考人力资源管理的变革发展方向。 那么，未来企业的经营与组织变化的趋势是什么，最近我总结提炼了组织变化的六大趋势,我称之为“新六化”，即:战略的生态化、组织的平台化、人才的合伙化、领导的赋能化、运营的数字化、要素的社会化。 人力资源的所有管理变革要基于这六大组织变化趋势，去适应这个时代的新科技、新制造、新零售、新模式、新动能，包括新产业、新生态的新要求。 当然，人力资源的变革，尤其是组织转型与能力建设是一个系统工程，需要有顶层设计，需要从战略、组织、人、领导力与技术市场、资本等要素进行系统推进，需要从企业家到各级领导团队，到整个企业的运营体系要完成一个系统的转型升级，不是靠人力资源部一个部门能够解决的问题。 组织变化的六大趋势对人力资源管理提出了哪些挑战？应对与解决又该具有怎样的新思维? 生态化战略思维与人才的跨界融合发展的挑战。大家知道，5G应用普及以后，互联网将真正进入到物联网时代，我把它称之为产业互联网时代。产业互联网时代将是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生，看上去很乱、无序，但内在有序的一个生态体系。面向未来，企业必须要有生态共生的战略思维，要去思考在整个社会化网络协同体系之中，怎么来定位自己，怎么找到自己的存在价值。 企业的战略选择，就是在整个社会产业网络体系之中、社会协同体系之中找到你的准确定位，找到你存在的价值，这就是未来企业的战略选择。 未来的企业主要是三类：一类是生态圈构建者。如阿里巴巴、华为、腾讯、小米，我认为这种企业，未来就是生态圈的构建者；一类是生态圈的参与者，或者叫被生态者，如小米平台上的生态企业,温氏产业生态中的农场主；还有一类是超生态者,某些垂直或细分领域里面的一些隐性冠军，凭借它在垂直领域或细分领域中拥有的核心技术与核心能力，可以跟各种生态圈企业去合作、连接，这种企业称之为“超生态”。未来的企业都要有生态战略思维,才能在新产业生态中找到自身存在的价值。 案例： 案例1：小米是家什么公司？ 小米成功很重要的一条，就是用互联网思维去做传统产业,使传统企业不传统,并通过构建产业生态体系,为消费者提供高性价比的产品与服务，目前有数百家创业型企业加入小米的生态协同平台,小米为这些生态企业提供从产品设计到用户研究、到产品研发，到供应链管理、到品牌营销、到渠道，到资本的全方位赋能服务,它所构建的就是一个生态协同平台，提供平台化的生态服务赋能体系。 小米今天已不再是一个手机制造企业,而是围绕消费者需求，为客户提供全方位价值的、线上线下高度融合的物联网公司。小米未来的价值在于拥有海量的消费者大数据，通过算力、算法为消费者的个性化需求提供不同解决方案。按照小米的说法，它是掌控大数据的物联网公司，因为它卖出去的所有的产品，都能够把消费者的消费数据、消费信息，回到小米的平台上来。小米未来最值钱的是它的大数据，最大的资产，是通过物联网平台所形成的消费者需求数据。 不管有几百家上千家企业，只要是在小米这个平台上，所提供的产品在风格和品质要求方面是一致的。将来可能会有上千家企业、上万家企业，都能够在小米这个平台上为消费者提供服务。这时候小米的核心能力，就是产品设计能力、平台服务能力，它就可以是一个没有任何工厂的智能制造体系、是一个产品设计公司。 案例2：百果园只是一家水果销售商吗？ 百果园刚创业时就是一个传统的水果零售企业，五六年前，百果园的老板余惠勇提出：未来百果园不是一个传统的水果零售商,它是为消费者提供好吃而安全的果品的产业生态管理者，由此进行了一系列改进和变革措施。 余惠勇认识到：消费者对水果的核心需求是安全、好吃、新鲜，而如果百果园只是销售水果，是没有办法保证卖出安全而好吃的水果的。要为消费者提供好吃的水果、安全的水果，必须要有产业生态战略思维，要有构建水果产业生态价值链的思维。 要为消费者提供安全、好吃的水果,至少取决于六大产业生态要素：第一个，必须有全球基地，第二,优选品种，第三要生态种植，第四要科学采摘，第五要全程冷链，第六要有严格的品质标准。在产业生态战略思维下，从产业生态价值链的角度来做水果产业，核心能力就不再是销售，而是要对整个产业价值链六大要素的整合与有效管理，致力于构建一个产业生态管理体系。 经过几年的努力，百果园已经从一个传统的零售企业，转化成了一个产业价值链生态的构建者、赋能者。 百果园所构建的产业生态，第一是渠道生态，第二是产品生态，第三是赋能生态。渠道生态，即将百果园的销售渠道直接渗透到终端上去，通过线上平台的水果专卖店和线下的百果园店，将水果生态价值链直接延展到消费者，并且能实现线上线下的大数据聚积。产品生态即围绕产品，整合全球的优质水果基地。百果园就培养了100多个 “吃手”，全球去品尝和采购水果。赋能生态，是为合作伙伴赋能，比如一家专业种植芒果的农场，他跟百果园合作的好处是什么？第一他能获得数据，知道消费者集中在哪里、对芒果的需求等，就能直接连接消费者，而不是过去那样要经历一层一层的渠道商；第二百果园可以帮他做产品研发；第三提供金融服务；将来百果园还能提供专业人才服务、资源服务，等等。 水果由于它的时鲜性等特点，水果销售企业大多做不大，但百果园这几年做到了100亿元人民币的销售规模，成为全球第一。这要得益于百果园的产业生态转型，通过产业价值链的整合，百果园不再是传统的零售企业的形态，而是产业生态的管理者、产业生态平台的构建者。 小米和百果园的实践就是我们所讲的生态战略思维。当然这种生态战略思维，对人力资源管理提出全新的要求。 第一，人才就必须要跨界融合、开放无界。如百果园从传统零售商转化成新零售商，转化成一个技术创新者、产业生态的管理者、平台服务者，这时候人才必须要有跨界组合，人才的知识结构、能力结构必须要跨界。 第二，要打造人才生态，构建复合型的领军人才、经营管理人才和工匠人才的人才生态链。过去百果园的核心人才是店长，现在对人才的要求是既要懂技术，又要懂产业，还要懂管理的复合型领军人才、经营管理人才。而且作为生态平台要为产业链伙伴提供服务，就必须要有一类人专注于某一个产品，专注于某一个创新，同时也要求有工匠型人才，能踏踏实实做产品。 第三，人力资源开发要延伸到产业生态的参与者，对生态者现在要进行人力资源的赋能。如怎么选择合作伙伴？怎么对合作伙伴进行培训？怎么让合作伙伴认同你的价值观？怎么让合作伙伴愿意接受你这套体系？等等。 第四，生态战略下的企业家与经营管理团队，必须要有新领导力。不是过去的二元对立的思维，要有生态共生的思维，这时候对企业的领导力，我们叫灰度领导力。要有跨界领导力、要有开放包容的心态，要有生态共生的战略思维，还要有自我批判的品格，善于学习、快速学习的能力。 与生态化战略思维相适应，未来企业的主流经营模式与组织管理模式，我认为是平台化+分布式模式。平台化既是一种经营模式，也是一种组织管理模式。像淘宝网、滴滴打车、小米，就是一种平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍，就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式，我们称之为“平台化赋能与运营模式”。 未来的企业就是两种模式：平台化经营模式；平台化组织管理模式。作为平台化管理模式的典型成功案例，华为己成为具有全球竞争力的世界级企业，那么华为嬴的道理是什么？ 我认为华为赢在两个方面。第一,赢在高强度的技术创新投入。华为每年砸进去了上千个亿做研发，连续从1998年开始到现在，每年研发投入超过10%，现在达到15%，中国没有一家企业真正像华为那样，真正在技术创新上舍得砸钱。 第二个，华为赢在组织与人。华为建立了强大的组织平台化资源配置能力、赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业都十分赞赏任正非的一句话:“让听得见炮声的人去做决策”,都想学华为的“铁三角”，但是恰恰忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式，所谓强矩阵就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是它的系统化、平台化的管理体系：总部的十大管理平台，中台的三大服务体系，为一线作战提供空中支持，提供好的枪支弹药和粮草。 企业的组织变革，如何要提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力，这是中国企业在组织变革过程中，必须要关注的。企业没有平台、没有“炮火”支持系统，是实现不了“让一线去呼唤炮火”的。如果企业没有平台赋能能力，只有管控能力，下属企业或事业部赚钱的时候，就会离你远远的；赔钱的时候，就找集团，找总部，所以总部就变成了债务责任单位或抓“特务”的监控机构，就会陷入“一统就死，一放就乱”的管理怪圈中。 美的花了5年的时间，才把散在的各个事业部的公共资源配置能力提升到集团总部，建立了10大平台体系。美的经过这一次改革，它的国际竞争力、产品竞争力、技术创新能力，比以往任何一个时候都得到了升级，所以我们说企业战略的升级，如果没有组织的升级，战略升级是一句空话，还是一个个体户的集中营，所以我们要学华为和美的的组织平台系统。最近一些企业家很苦恼，主营业务现在增长乏力，老板发现新的发展机遇与新的业务增长点，但新事业与新业务就是发育不出来。 当然,组织的平台化+分布式,也对企业的人才发展提出了全新挑战，主要有以下几方面。 一是组织平台化+分布式可能会使人力资源“三支柱”管理模式失灵,KPI 可能失效。因为“三支柱”还是按照直线职能制这套体系设计的，它并不是基于平台化+自主经营体。那么新的管理支柱是什么？如，在平台+分布式组织模式下人力资源部门如何重新定位？ 二是如何构建适合平台化+分布式组织的人才任职资格体系与职业发展通道。扁平化组织下的人才职业发展空间与途径。组织扁平化、网状结构化后，中层管理消失了，那么这些中层管理干吗？如果没有职业发展空间，这些人就没有职业成就感。还有组织平台化+分布式后，组织扁平化后，人才可能一步就到了精英层面了，不会是“之字型”的发展过程了，那么传统的任职资格体系将面临挑战。 三是如何从以岗位为核心转变为以任务为核心、以人为核心。传统的人力资源管理是以岗位为核心，现在则强调以工作任务为核心、以人为核心。这几年为什么今日头条发展很快？ 今日头条的整个人力资源管理，就不是KPI，而是OKR。今日头条的人力资源管理，是以人为核心，不是以岗位为核心，是以项目运作为核心，以平台化+项目运作制为核心，所以它就能够集聚一批的具有创新精神，具有企业家精神的人。同时，获得平台支持，获得流量支持，迅速能够做到足够大的规模。这时候的人力资源管理，绝对不是以岗位为核心，一定是基于客户需求为核心的，工作任务为核心的赋予式人力资源管理。 四是平台服务与赋能机制下的劳动价值核算。分布式、项目制，会出现大量自主经营体，自主经营体条件下，不是按照战略绩效解码，而是每个团队自己给自己提目标，自己给自己压力，相互之间PK。如果你不想做大，或者是做不好，那么平台的重要客户资源就不会配置给你。反之，创造了客户价值，团队做得越来越大，所有的资源就配置给你，很简单。这个时候，绩效考核绝对不是往下压，绝对不是战略绩效层层分解，需要新的价值核心体系。 人才合伙机制已经成为一种主流的人力资源激励机制，人力资本跟货币资本的关系，不再是资本雇佣劳动，剥削与被剥削关系，而是平等合作伙伴关系。这种发展趋势下，人力资源管理要解决的核心命题是什么？如何满足知识型合伙人的需求。 知识型合伙人有三大价值诉求：我光拿工资不行，我要分享利润；我光被你管不行，我要参与企业的经营决策；我要有成就感。怎么才能满足知识型合伙的这三大需求？让所有人面向市场，面向客户价值创造，而不是面向老板、面向内部，让知识分子在市场竞争中、在相互竞争中去激发潜能，创造卓越价值。 为此,我们提出了事业合伙机制32字方针：志同道合、利他取势，共担共创、增量分享，相互赋能、自动协同，价值核算、动态进退。中国很多的企业发展到今天，不能再像绿皮火车那种动力系统，全靠火车头带动，企业靠老板一己之力驱动是不行的，现在就是要通过合伙机制，让每个车厢都有发动机,都有自驱动系统。 永辉超市这几年发展速度非常快，2018年已经做到600多个亿。永辉超市靠什么？我认为靠事上合伙人制度。永辉超市叫OP合伙人制度。我们称之为增量分享制度。合伙人不承担企业风险，但要担当经营责任，根据价值进行多次利益分配，灵活退出，晋级制度，通常与法律风险无关，注重团队与个人的价值贡献，注重自身价值、人脉与资源。这就是所谓的OP合伙人制度。 这种模式现在比较受企业欢迎，因为能承担风险的企业家型人才并没有那么多，不能承担经营风险，那就承担经营责任，完成经营目标后实现增量分享，而不是去分老板的存量。 永辉超市所有的员工合伙人基于价值创造来进行分级利润分享，这样就调动了所有人的积极性。比如一个搬菜工，当他知道搬菜造成了损耗中有他的一分损失，他肯定就会认真了今天把这个菜搬烂了一块，他也知道，烂的一棵白菜里面有我的一分损失，所以他搬菜时他就认真了。 “绝味”小吃连锁这几年的发展势头超过了同行业的老品牌“周黑鸭”，最重要的原因之一就是轻资产运营模式。它整合了成千上万夫妻店加盟，每个加盟商进来以后，要进入自治管理委员会，自己定标准，加强品牌维护，解决利益分配问题，叫自治。另外一个很重要的因素是，“绝味”没有把钱投在直接建终端店上，而是把10亿元投入在信息化建设上，投入在中央厨房建设和产品创新上。从整个产业价值链掌控核心的产品，保证产品的竞争能力，同时通过信息化，聚合成千上万个合伙人的店。 我认为“绝味”的做法代表了一种趋势。互联网时代一定是通过连接，实现合伙化共创事业。 在事业合伙趋势下，面临的人力资源问题有：事业合伙人的选拔标准、范围是什么？合伙人如何进行动的进退？合伙人机制下的人才怎么成长，合伙人机制的文化管理，怎么来实现绩效统一，让大家认同目标，又有不同的文化价值诉求，等等。 传统的企业是金字塔科层制管控模式下，组织的运行是以最高领导为单一路径，各级领导的基本职能就是指挥、命令、监督、控制，领导的权威来自于单一威权中心的职位程序所赋予的职权，所以职位越高，权利和资源越集中，老板就是“绿皮火车头”。 现在是分布式、多中心制，企业是多中心，是多动力的动车与高铁，每节车箱都是老板，都是自主经营体，都自带动力驱动，组织运行一切以客户为中心，领导的核心职能是洞察趋势，指明组织前进的方向，创新机制，激活组织的动力，领导不再是高高在上的威权领导，而是复合型领导。 这个时候，对老板来讲，不再是高高在上地坐在办公室指挥命令，而是要深入一线洞察市场与客户，授权一线决策。整个企业也从以老板为中心调动资源转向平台化、多中心、多层次，依据一线需求进行资源调配赋能。 这种运行模式跟传统的领导方式完全不一样，这时候领导一定是使命、愿景、驱动。一个领导如果没有能力，没有个人影响力，光靠职位是不会有影响力的。未来的领导者，就必须要洞悉人性，不光是做事，更要搞定人，为他人赋能。 未来的组织要真正实现平台化管理，前提条件就是实现运营数字化。运营数字化的前提，是人才业务活动的数字化。数字化现在已经成为企业的核心战略。企业进行数字化转型，实现运营数字化，从经营市场到经营数据是中国企业未来战略的必然选择。 未来，一个企业的核心能力就是你是否掌控海量的数据，要依据海量的数据，为消费者提供解决方案的算力，当然底层是算法，算力和算法，将成为企业新的核心能力。 数字化运营，包括数字化的战略思维与商业模式，数字化的领导力，数字化组织与人力资源，数字化的运营平台，数字化客户链接、数字化的人才管理，等等。数字化运营对人力资源管理提出的挑战有：企业的数字化生存能力与人才管理的数字化、业务活动与消费行为的数字化表达如何呈现？基于大数据如何进行人事决策？以及人才的数字化工作与场景体验，人才发展产品与服务客户化、工作场景体验与互联网多技术综合应用，这都是对人才管理提出的新要求。 未来在产业互联网时代，产业与生产要素日趋社会化。所谓要素社会化，就是企业生产要素社会化，以及产业要素社会化。因为在产业互联网时代，一切皆可连接，一切皆可交互，一切产业资源与生产要素都可以进行社会化、全球化整合起来为我所用。 产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素，将日益社会化。不求人才所有，但求人才所用；不求资本所有，但求资本所用；不求资源所有，但求资源所用。也就是说，人才、资本、资源都要从过去的所有权思维，转变为使用权思维。 未来，企业构建的是平台、是生态，而只有当所有的要素资源在平台上去展示、去发挥作用、去放大个体价值，才是真正的平台和生态。这对组织和人力资源提出的要求有以下几方面。 1.开放合作，要将内在的产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础体系。未来可能像阿里、像京东，像这种生态企业，它为社会所提供的是基础平台。一方面是内部的产业要素要社会化，为社会提供基础平台。如京东的物流，未来只有为社会提供基础性的物流平台体系，它才有生命力，否则一定会遇到成长的瓶颈。企业内部要素的社会化是一个发展趋势。 另一方面,要将社会化要素内部化使用，开放、合作集聚社会资源。你有想法的，有思想的都可以为我所用。就像苹果公司一样，从0到1的创新都是社会的，都不是苹果自己的。但从1到10，从10到100才是放到苹果的平台上去发展的。因为从0到1的创新一定是靠天才，企业不可能养那么多天才。从0到1的创新就得社会化创新，要跟社会化资源进行链接，懂得去选择。把好的0到1的创新，放在我的平台上实现1到10，10到100，这样企业的创新成本最低，创新最具有活力。 2.人才要素社会化与雇佣关系、劳动关系的重构。优秀的专业型人才，如教师、专家、医生等都应是为社会所用，只有社会所用，他才能实现价值最大化。当然，人才要素社会化之后，企业也将面临全新的管理命题，如员工的归属感与员工的忠诚感怎么衡量？人才激励到底怎么激励？人才社会化以后，人才如何进行平台化管理？等等。 总之，人力资源管理发展到今天，对企业的首席人才官、人力资源总监提出了全新的挑战。要求我们转变思维，像企业家一样去洞察客户需求，洞悉人性，洞见未来，要适应未来的战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化，去进行系统地创新和变革，这样人力资源管理才真正上升到战略层面。
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