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来源丨HR新逻辑-HRL 原创首发 作者丨马海刚 嗨，这里是HR新逻辑！ HR三支柱的演进让以人为本的人才客户化导向真正落地。人才服务可以为企业创造新价值，而不是提供附加价值。 市场竞争的环境变化对人力资源管理提出了更高的要求，关注人才的需求，让员工更多地参与到人力资源管理产品的服务和设计过程中，是新时代人力资源管理发展的趋势之一。
HR三支柱的核心 是组织的理念升级 互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了，员工也是客户。腾讯很多产品的第一批体验用户就是员工，人才客户化的过程让员工享受到了更好的客户体验，同时也推动员工为企业创造更大的价值。 由于人才的个性化特征凸显，新一代的员工更加倾向于合作型的企业文化，希望工作、生活能够融合而不是平衡，且追求自我价值的实现。越来越多的企业开始重视内部人才的个性化需求，将人才当作客户，赋予他们更大的灵活性。 在企业内部管理的过程中，用服务客户的理念来将员工用户化，将HR的工作产品化、场景化、服务化，这将是企业成功聚才的法宝。 HR三支柱也是共享经济在人力资源管理领域的实践，正是HR三支柱模式推动了开放的人力资本生态共享。 共享经济理念的出现，同时结合HR行业的用户属性、产品属性的创新实践越来越多，推动了人力资本增值产业链的生态共享。 具体而言，共享包括HR从业者与多企业的共享和企业与企业间的共享，它所体现出来的这种含义是HR产品跨界渗透的结果。目前的企业管理软件、人力资源管理软件，CRM、云，还有数据挖掘、深度学习、迁移学习等产品和技术手段，都有可能共享，融合产生围绕人才管理的终极含义，造就人力资本增值产业链的繁荣。 人力资本增值产业链的生态共享，一方面是指企业与HR从业者的开放关系，另一方面是指企业与企业之间的开放关系。当然，最常见的关系是企业与HR第三方服务机构的关系，这也会造就HR第三方服务提供商新一轮的春天。 开放的人力资本生态共享，意味着无论是组织与人，还是组织与组织，都将实现链接，推动HR服务更加容易获取和更加灵活。未来，组织内外也将涌现出大量的跨界合作，不同的主体之间的界限日益模糊，最终实现人力资源管理的价值共创，这也必将驱动HR第三方服务机构的“大洗牌”。 另外，HR三支柱撬动了HR数字化的发展趋势。目前非常多的技术理念可以应用到人力资源管理领域，比如卷积神经网络算法模型，已充分运用在人才的识别、招聘以及干部的选拔方面。 HR在技术领域的储备还是非常丰厚的。 在数字经济时代有可能出现一种情况，就是企业在建设HR数字化进程中，并非一步一步阶梯式成长，而是跨越式地进入数字化领域。轻量级、低成本、插件式的HR产品不断涌向市场，能够让企业HR数字化实现快速跨越式成长。 当然，中国企业真正要推行和创新HR三支柱模式，还要留意几个前提条件。 首先，企业的管理理念必须是能体现出创新与人力资本驱动的，如果一个企业仍是粗放式的人力资本和资源投入，没有真正把人才作为第一战略资源来看待，推行HR三支柱的土壤就不成熟，即便实施也难以落地生根。 其次，企业需要加大对人力资源管理信息化的重视。以前企业认为人力资源管理信息化花销不菲，实施困难，成效难保，但现在类似腾讯HR助手，轻量级、低成本、插件式的HR产品不断涌向市场，能够让企业HR数字化实现快速跨越式的成长。 现在很多企业连基本的人力资源管理信息化平台都没有，员工的基本数据也少得可怜，核心原因还是在于不够重视。如果没有这些数字化的工作作为基础，那就谈不上汇集员工的结果数据、行为数据、过程数据以及心理数据。 组织信息化是基础和前提，没有信息化的人力资源管理平台，大数据便没有了依据，成了无源之水、无本之木，HR三支柱也不可能实现预期的价值创造。 最后，人力资源管理者要自我反思需要修炼哪些未来的能力。目前搭建了HR三支柱的中国企业中真正能跟老板对话的COE专家不多，真正能够通过自主设计人力资源管理政策、机制去影响整个公司经营的高端HR人才不多，而既有人力资源管理、管理咨询经验，又掌握大数据分析、数据库、系统开发等技能的交叉人才更是严重紧缺。
“自组织”发展趋势 组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆，传统的直线职能制逐渐被新的组织结构取代，员工的权责利等方面也相应地发生变化。 “大企业平台+小公司精神”的自组织趋势，越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。技术的发展为互联化、灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户的需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。 如前所述，当前互联网企业的项目式小团队特征尤为明显，如阿里巴巴的“大中台，小前台”、腾讯的FT（特征团队）、韩都衣舍的小组制，还有蜂巢式组织、阿米巴组织、倒三角组织、合弄制组织、裂变式组织等等。 事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织，各个小团队以项目为导向，团队成员之间通过高效协作，致力于共同目标的完成。待项目结束后团队随之解散，人员流动至新的项目中。 团队的项目运行往往依靠“大平台”的支撑，一方面，小团队需要从平台端获取项目所需的产品技术资源和大数据决策支持，从而灵活、精确地对接和及时满足客户的需要，直击客户的痛点； 另一方面，“大平台”有效聚集了小团队的共享资源，保证沟通的直接顺畅，减少信息的不对称，在提升效率的同时，激发员工的工作积极性，企业内部逐渐形成有序的管理机制。 有别于互联网企业，传统企业更多的是垂直控制型的管理方式，在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性等方面需要进一步调整。 在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革会有很大的不确定性，但又必须适应环境的变化，因此就需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量惊人。 海尔的“小微”、华为的“铁三角”、温氏的“经营作战单元”等都是面向未来的自组织的转型探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了很好的借鉴。 总之，对于人力资源管理来说，一方面人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织探索，无论是新兴的互联网“平台+项目”模式还是传统企业的自组织化管理，其实都是在实现对传统的主动突破，从而使组织自适应外部环境变化。 实质上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定变化明显，在某种程度上，这一模式有效地保证了人才对市场需要的响应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创造提供更好的服务。 另一方面，新的组织形式会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化，人才管理也显现出新的特征，组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才战略，针对不同来源、不同类型的人才制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，推动人才的积极性和自驱力。 这里提到的“大企业平台+小公司精神”，强调的并不是企业规模大小。大企业平台的“大”，是指要让企业（无论规模的大小）在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界的影响力，使自身具备大平台的特质；而小公司精神的“小”，是指在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境等方面有小公司这样灵活高效的状态和特性。
HR战略与组织结构的升级 数字化HR转型不仅是人力资源管理的全新探索，而且已经成为企业的核心战略。为了快速响应新的商业环境和外部变化，越来越多的企业重新设计面向未来的组织，实现传统组织架构的转型突破。 纵览近30年全球总市值排名前十的企业，可以看出企业变迁的趋势在由传统资源型工业企业转向创新型IT企业，华为、腾讯、阿里巴巴的出现，让互联网时代中国企业与世界上的其他企业站在了同一起跑线，这些企业所践行的HR三支柱的人力资源管理模式，本质上是HR体系的一种重塑，从组织模式的角度协助企业构建未来HR的能力。 人力资源管理在以人为本这个主旋律上不断进行变革和创新。 华为、腾讯以及当前所有中国企业都处在大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在改变。 在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，前景堪忧，只有主动求变，在变化中大胆升级，才能生存、发展，创造更大的价值。 近年来，跟随着这些企业的探索脚步，HR三支柱已经成为国内很多企业在组织模式上的新方向。HR三支柱的转型和落地实施，不仅是对企业HR组织结构的创新，而且是管控模式的创新。 HR三支柱模式在中国企业中流行的原因，是中国企业在不断探索适配企业发展的新生态HR。传统的HR专业职能管理一般分为“选、育、用、留”，或者是招聘管理、绩效考核、培训与开发、组织发展、薪酬福利、员工关系六大模块，这是按照HR工作的职能属性来划分的，一直以来，各模块相互独立，协同为企业人力资源管理服务。 HR三支柱模式相比原来的职能体系，更强调人力资源管理的成功及有效产出，即人力资源管理能够带来更多的价值释放，助力企业目标的实现。 HR三支柱模式带来了组织重构，职能模块嵌入三支柱模式的每个支柱之中，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，但三个支柱在完成人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。 HRCOE更侧重思考战略层面的解决方案，HRBP需要基于对业务的深入了解，实现战术性落地，而HRSSC则致力于效率的提升和流程优化，对事务性的工作进行整合、标准化处理，并且在逐步演进中，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。 在变革的时代，人力资源管理在主动求变、大胆升级。HR新生态体系的设计与建设，从表面上看体现为HR三支柱这种组织架构变革，其实是HR价值的重新定位和HR理念的变革升级，需要HR能力和HR技术一同重构和升级，而这种重构与升级并不是一个企业的事，是整个行业和产业生态的事，需要共享共建，共同繁荣。 所以HR三支柱的组织转型理念，强调的是HR的进化能力和不断的自我革命与升级。HR三支柱本身其实是一个符号，而不是一个组织架构或是一场运动，因为组织创新与企业发展的核心主线并没有发生本质变化，核心仍然是推动企业持续成功，只是工作的思路方法和工作价值定位需要与时俱进。 如何对人力资源管理的价值重新定位，如何设计和建设适应新生态环境的HR体系，帮助企业走出泥潭、持续成功，这是所有企业家和HR从业者都要思考循证的问题。 微软从2000年开始经历了长达10 多年的经营疲软，几乎所有人都预感它要步摩托罗拉或是诺基亚后尘时，微软任命了新的CEO萨提亚，他非常重视内部员工的价值和成长，注重员工的主观能动性，鼓励挑战自我，在危机时刻能大胆用人。此外，他非常重视公司文化建设，敢于不断调整和重塑公司文化。萨提亚说：“我要改变的不仅仅是公司的商业策略，还有公司的文化以及员工的思维。”通过几年的努力，萨提亚成功地将微软拉回快车道。 华为HR价值链围绕价值创造、价值评价、价值分配设计，在内部建立高度一致的奋斗者价值观，保证组织持续向前的动力。 《华为基本法》提到，将“认真负责和管理有效的员工”视为华为最大的财富，“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”。 腾讯以一种内部管理充分市场化、推动员工与组织自驱的经营方式，来保持内部业务生态的充分竞争。腾讯重视人才发展和创新，鼓励内部人才流动，并建立各种培养、激励机制。腾讯CEO马化腾提到，腾讯视员工为企业的第一财富。 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，人才却是最不可轻易替代的，是最宝贵的财富。 这些企业实现持续成功的根本，是组织管理与人才资源无论是在理念还是在实践上，都能领先时代半步。而在这个过程中，推动组织与人才资源建设的人力资源管理价值被赋予了新的含义。 传统意义上，人力资源管理在企业中的价值在于通过招聘、培训、考核、激励、调整等一系列过程，为业务发展创造附加价值，为企业发展保驾护航。 如今，人力资源管理的价值在于通过持续打造最匹配战略的组织架构，吸引、保留和发展优秀人才，助力业务成功和员工成长，确保这些人成为公司战略落地可信赖的合作伙伴，为企业持续成功创造资源价值。 这也迎合了企业资源基础理论的提法。企业资源基础理论的核心是企业的竞争能力以及企业在竞争环境中的定位，企业从外部环境转向内部资源，通过占有和挖掘这些能够产生竞争优势的资源来确立自己的竞争地位。 |
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