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培训课程是公司为实现培训目标而选择的培训内容和培训方法，是将公司发展战略目标和员工的具体需求连接在一起的桥梁。与纯教育性质的学科课程相比，公司的培训课程功利性更加突出，培训的目的就是要尽量在短期内提升新员工的岗位技能，使其转化为工作绩效，为公司实现盈利。 培训课程开发的要素主要有以下几点：需求分析、课程目标、课程内容、课程执行、课程评价与反馈。本节，我们从以下五个方面来具体分析培训课程开发的关键要素，如图所示。 由于公司培训的要求具有较强的针对性与实用性，而每个参加培训学员的状况与需求又千差万别，因此，培训课程开发也因培训内容、培训方式与培训对象的巨大差异，难以用一个模式来固定。但是任何事物又有一定的规律性，在做培训课程开发时，我们应善于摸索，抓住关键因素，以期做出最能适合学员的课程，使培训效果达到最佳。 1、定位目标学员，做好利益分析 公司要做好课程开发，首先就要定位好目标学员，因为公司是要为学员进行培训，课程面对的对象也是学员，如果公司不对目标学员做好定位分析，课程缺乏针对性，培训自然达不到预期的效果。 如果公司招聘的是高校毕业生，那么，公司的培训人员就要根据毕业生的实际情况，来进行课程开发；如果公司招聘来的多为有经验的社会人员，那么，培训人员就要跟他们的情况来制定课程。 对于年轻的学员，公司在课程开发上就要多用贴合年轻人心理的网络词汇，力求简洁高效、生动有趣；在给年龄稍长的学员上课时，培训师就要更加注重课程的系统性、严谨性。 总之，公司进行课程开发的宗旨是根据学员的需要，弥补他们的不足，有针对性地提升他们的工作能力，切忌盲目随大流，以自己的想法判断别人的需求，让不适合或不需要参加培训的学员参加培训，白白浪费培训资源。 当公司的高管层、学员上级层（业务层）和学员层需求不一致甚至冲突时，公司怎么如何进行课程开发？ 课程开发首先必须满足学员的需求，因为培训的主体是学员，学员不满意，培训的效果就会大打折扣，培训反馈不好，与之相关的领导也同样会不满意。其次课程开发也要争取与公司领导和其他业务员的需求达成一致，要在能提高学员能力的基础上，反复与公司各相关部门商谈，做好协调工作，根据他们的要求，对课程开发的内容做适当的调整，以达到让利益相关方都满意的状态。 公司一般先定位目标学员，对他们进行利益分析，再做好课程开发，而对于一些特殊情况，公司如果在内部培训时已经确定了课程，那么，该如何根据课程定位目标学员呢？ 公司培训师要明白一个概念，目标学员有两个属性：组织属性和个体属性。在考虑组织属性时，培训师就要从公司发展战略和业务发展需要去定位目标学员，要明确课程开发是为了更好地适应公司的发展要求；在考虑个体属性时，培训师就要从员工个人的需要来定位目标学员，要着重寻找那些进步动机强、渴望提升自己、对公司忠诚度高的员工进行有针对性的课程开发，通过培训提升他们的岗位技能。总的来说，培训的目标学员要符合公司战略需要、个人意愿，且具有培养价值。 我们再以上文提到的I公司为例，进行进一步说明。I公司的培训体系包括新员工培训、技术培训、领导力培训、管理培训等等，不管是哪一种培训，I公司都有一套完整的定位目标学员的方法。 比如，在领导力方面的培训上，该公司总裁在挑选学员时，会先提出一系列要求，包括这些学员应具备的战略思想、商务执行能力、忠诚度、大局观、能否领导全球各地不同地区的员工等等，然后再根据要求，选出符合条件的学员，结合他们的实际情况，围绕I公司的发展目标和策略，来设置培训课程，挖掘他们的潜力，提升领导力，使他们成为公司的骨干和重要管理人员。 此外，I公司还与许多著名教育机构合作，选派公司重点培养对象去知名机构参加EMBA培训。 I公司通过对员工做专业素质鉴定，准确定位目标学员，并对其进行有针对性的培训，为重要的岗位重点培养接班人，减少了人才的流失，为公司输送了大量的高素质人才。 事实证明：公司只有定位好目标员工，才能使培训课程贴合公司与员工的需求，达到培训效果的最大化。 2、立足情境，传授员工实践型知识 正如日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄所言，“工作才是培训的真正开始——集中培训只不过是助跑。”培训固然可以留才，但真正影响到人才去留的是培训的结果，员工更关注的是自己的能力是否切实得到了提升。因此，公司在培训课程的开发过程中，就要立足员工的具体工作情境，传授给员工实践型知识。 我们以M手机公司的课程培训为例来进行说明。该公司培训课程开发主要围绕“核心领导力模型”和“CAMP项目”两个展开。 CAMP项目的内容主要包括四大类别：课堂教学、实践性学习、岗位轮调、辅导与指导。其中，实践性学习要求学员要在本职岗位上与经理人员、下属共同完成一个业务项目，将培训中所学的应用到具体的工作中去，岗位轮调要求学员在不同的岗位完成不同的工作。 在这一阶段的培训中，M公司的人才培养计划会根据公司运营的环境变化和发展战略，不断地调整创新，以满足公司新市场、新业务发展的需要。 这样的培训模式既能让学员找准努力的方向，紧跟公司脚步，也能使公司随时根据市场需求作出调整，培养出能独当一面的员工。 从根本上来说，培训的目的就是帮助那些有需要的职场人士去解决自己在工作上遇到问题，提升工作技能，在参与长期培训的过程中，学员也能够不放弃本职工作，边工作边培训，或者将培训内容与实际工作结合来，效果会更好。 公司培训师制定在开发培训课程的时候，要先对学员的需求做详细的调查分析，不要以自己的经验或猜测决定该做什么样的培训，而是应该结合学员的实际岗位情况，着重解决其工作难题，提升工作能力，使培训更加具有实用性。 根据著名的“721学习法则”，我们可以得知，人们的各项技能知识70%来自生活经验、工作经验与工作实践，20%来自反馈和向榜样学习，只有10%来自正规培训。“721”学习法则强调：实践是学习的根基，反馈是不可或缺的环节，而培训只是为了充分发挥人的作用，为人们的学习实践提供平台和机会。 因此，在培训课程的设计中，培训师要多使用情景模拟的方式，让学员更直观地理解培训的知识点，并将其更好地运用到实际工作中去。尤其是新员工的培训课程，输入给它的可能是初出校门的应届毕业生，而它输出的则是具备岗位基本要求的职场人。这就像在一张白纸上画画，培训师如何才能将这幅画画好呢？那就一定要注重传授给新员工实践型知识。 3、目标定位：行为目标+成果目标+业务收益 目标是引领我们工作的旗帜。只有明确了目标，我们的课程开发工作才更有针对性，更有计划性和目的性，更加有的放矢，进而满足员工的自我发展需要和公司的发展战略需求，那么，我们如何对课程开发进行目标定位呢？，我们就要从三个方面进行考虑，如图所示。 1.行为目标。行为目标也称操作目标，是指学员在参加课程培训之后，应该达到的行为变化，是公司观察和测量学员培训效果的准绳。行为目标的概念最早由美国俄亥俄州立大学的泰勒(R.Tyler,1934) 教授提出，他认为最有用的目标陈述形式就是行为目标，即用可观察的学生行为来展示某一特殊的学习结果。行为目标具体、明确，便于操作、评价，多用于以训练知识、技能为主的培训课程。 2.成果目标。公司基于成果目标设计培训课程，就要从经营目标出发，以“学习任务”为载体，引导学员自主学习和探索，以教会学员工作技能为目标，围绕某一课题、问题或案例开展培训活动。而对学员来说，参加培训的目的十分明确，即以现在的学习为今后的职业服务，期望通过培训课程，来获得相应的成果。 3.业务收益。业务收益就是指学员在参加培训之后，能把工作做得更好，通过提升个人绩效，来为公司带来绩效上的提升，从而为公司创造的更大价值。业务收益的界定是根据培训课程结束后，员工将所学知识转化成的工作绩效。 界定清楚业务收益可以将培训提升到战略层面，清楚地证明培训为公司带来的价值，并激发学员的学习热情。 举个例子，有一家全国性的大型快餐连锁门店，它对员工的培训就非常具有目的性，其目标定位非常明确。 一个刚入职的年轻人首先要做4～6个月的实习助理。在这阶段，他以一个普通班组成员的身份在基层工作，要去炸薯条、烤生排，还要做清洁工作，以及服务顾客等，而同期，他还会参加一个配套周期为4～6个月的培训课程，该培训课程有针对性地通过开放式、参与式讨论等方法培养他们的行为能力，使他们为以后的工作积累管理经验。 员工顺利通过实习期后，便可升职为是二级助理。在这个时期，他要承担起餐馆的一部分管理工作，比如，订货、计划、排班、统计等等。而同样，他在这一阶段也会参加5～6个月的培训课程，为他下一步升职打好基础。 以此类推，在员工不断地升职过程中，公司都会为其组织相应的培训，使其能力随着职位的提高而不断增强。通过这种目的明确，定位清楚的课程设计，该公司为自己的各个岗位都培养了大量人才，也使员工明确了自己的努力方向，进而更加努力的工作。 因此公司在进行课程开发时，要根据自身需要，确定要达到的目标，以期使培训更为合理，更能符合公司的发展要求。 4、知识萃取：挖掘隐性知识，传授核心经验 知识萃取（KnowledgeExtraction），顾名思义，就是公司利用合适的方法和工具，从一大堆数据、信息、文本、经验里面，将精华的知识抽取提炼出来的过程。它原本多用于IT领域。而事实上，现阶段的知识萃取的概念范畴已经被逐渐扩大，它包含了对隐性知识及显性知识的整合、加工及提炼。 公司的隐性知识，是指存在于员工个体和公司内各级部门中复杂的、隐含的、高度个体化的、难以与他人共享的主观知识，通常以个人经验、团队默契、公司文化等形式存在，难以用文字、语言、数据等形式加以表达和复制，只可意会不可言传。而这些隐性知识经过长期的积累，便形成了公司的隐性资产，这些隐性资产长期埋藏在公司的运营过程中和每个员工自己的经验中，没有被提炼总结，使之显性化和方法论化。 因此，公司在进行课程设计时，就要对这些隐形资产进行萃取提炼，总结归纳，将其变为具有指导意义的知识技能，传授给新员工。 联想是国内涉及知识萃取领域比较早的公司，该公司成立几十年来，积累了大量的生产管理经验，而它也非常注重对这些经验进行萃取，它将这种萃取的过程称为“复盘”。这种工作方法从柳传志时代一直延续至今，是联想内部的一个标志性方法，具体指员工要在工作做完了以后，对工作过程进行回顾，不断检验和校正目标，分析过程中的得失，不断深化认识和总结经验规律，便于以后改进。联想复盘有4步——回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。如图所示。 回顾目标是指员工要回想一下当初做这件事时的目的和期望的结果；评估结果是员工要对照预期目标，评估完成情况；分析原因是员工要分析找出事情成功或失败的关键因素；总结经验是员工要总结得失，总结规律，并据此调整下一步的计划等。这四步看似简单，但实际操作起来，需要花费大量的时间。 柳传志曾向自己的员工们分享了自己“复盘”的经验，他说：“创办联想之后，我就养成了一个习惯。在一段时间的工作之后，我就停下来，花些时间把所有的工作梳理一遍，看清楚方向，也想清楚这是不是正确的路径。我建议大家好好养成复盘这个习惯。” 联想的复盘就是一个对知识、经验进行提炼萃取的过程，它把无法用语言表达的经验和规律总结出来，变成可观、可借鉴的经验，丰富员工的个人能力。 公司要积极鼓励员工对自己积累下的隐性知识进行挖掘和提炼，再将提炼后所得的知识编入自己的培训课程当中，传授给新员工，使新员工们掌握相关隐性知识，省去了摸索和积累的过程，能迅速胜任自己的工作岗位。 在萃取隐性知识，并编入教程的过程中，培训师应合理地将隐形知识显性化，要先从对公司的老员工调查开始，通过不同的案例还原现场，梳理要点和矛盾，再进行总结提炼，最后将其共享给每个学员，向他们传授核心经验，运用集体的智慧提高新员工们的工作能力。 5、知识建模：将知识内化为员工的真实本领 将培训后的成果及时转化为员工自己的东西，使他们能把培训过的知识和技能应用到实际工作当中去，这是公司进行培训的最终目的。如今，很多公司的培训办得很热闹，学员们当时反应热烈，但却在培训过后便将培训内容抛诸脑后，忘记了大半，公司进行培训的价值也就不复存在。因此，培训师在进行课程开发时，要注重对知识建模，注重学员的反馈，不断调整知识点，使其更易理解掌握，能最终内化为员工的真实本领。 知识内化就是要在培训结束后，培训师根据不同的课程，设定不同的跟踪评估措施，根据学员的反馈，调整培训要点，通过反复讲解答疑，将培训内容真正落实，帮助员工建立知识结构，形成逻辑清晰地培训知识体系。 培训内容转化难有很多原因，首先，培训的反馈工作可能没有做好，员工不能及时意识到自己存在的问题，哪方面需要改进；其次，有些时候由于培训时间太短，培训师会把很多知识点浓缩提炼，一次性灌输给员工，使员工很难理解吸收；再次，公司在制定培训计划时，没有将培训内容与学员的实际情况相结合，使员工无法将其应用到实践中去。 因此，培训就要从以上三点入手，改进课程，使员工能真正获得提升。 我们再以前文中的快餐连锁店为例，进行说明。该快餐店在整个培训过程中，会采取一些有效的措施来保证培训成果能被学员们较好地运用到实际中去。比如，按月考核辅导，公司管理者会对员工一个阶段的绩效进行考核，发现其不足之处，从而制定更完善的辅导计划来帮助员工弥补缺陷，以提高绩效。除了这些，该公司还有“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的培训评估机制。 这样的培训评估可以帮助员工更好地建立知识体系，把培训内容转化为自己的工作能力。 因此，公司在做培训课程开发时，要考虑将知识和实践结合起来，合理制定培训课程的实施方案。比如，对于为期两天的培训来说，在第一天，培训师可以着重讲讲培训课程的重点或技能要点，在第二天，则可以引导学员进行实际练习，或通过情景模拟、角色扮演等方式，向学员们展现培训内容在工作中的应用过程。 此外，公司还要做好训前评估，让员工清楚地意识到自己需要改进的地方，在培训中自觉改进，而在培训过后，还要做效果追踪和评估，通过培训后的反馈，解决学员们“学了就忘”和“训后转化难”的问题，让培训更有可实施性。 除此之外，培训师还要根据公司发展情况、公司文化、员工特质等各方面的因素，选择合适的培训方法。 |
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