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编者按 围绕“深化提高、精准发力、提质增效”这条主线，2017年以来，烟草行业扎实推进“管理诊断基层行”，帮助基层企业解决管理问题、提高管理水平、夯实发展基础，推动烟草企业高质量发展，“管理诊断基层行”呈现良好开局。与此同时，行业企业对管理诊断的认识程度、推进力度存在差距，在今后推进管理诊断的过程中，企业应注意解决哪些问题?可以采用的推进路径和流程有哪些?应怎样保障管理诊断的质量和效果?本期“管理前沿”尝试予以解答。
(图表文字内容由福建中烟厦门烟草工业公司何善君提供) 为何要推进 管理诊断应是企业管理的常态 言靖一 去年，国家烟草专卖局选取了河南郑州市局(公司)和河南中烟黄金叶生产制造中心、许昌卷烟厂作为“管理诊断基层行”的试点单位，优选行业各领域的管理专家和业务骨干组建诊断团队开展现场诊断，围绕试点单位的诊断需求，找问题、出对策、促提升，取得了良好成效。 2017年10月全国烟草行业企业管理现场会后，各省级工商企业迅速行动，精心制定“管理诊断基层行”总体方案，建立组织机构，统筹配置企业资源，积极完善各类机制，确保找准管理问题、提高管理水平、夯实发展基础，“管理诊断基层行”稳步推进。 与此同时，“管理诊断基层行”推进过程中还存在一些问题，需要我们高度重视并努力加以解决。 一是不同的企业在对管理诊断的认识、措施、方案的实操性上存在差异，有的企业没有真正地利用管理诊断的契机提高管理水平。二是有的企业把管理诊断作为企业生产经营以外的一项工作来布置，而没有真正意识到管理诊断是企业日常经营中应做的事。 这些问题存在的根源在于思想认识不到位。行业企业应进一步提高对“管理诊断基层行”重要意义的认识，进一步坚定推进的决心和信心。 烟草企业加强成本管控，更好应对成本费用上涨压力的现实需要。成本费用上涨压力增大是行业当前面对的客观现实。由于原材料、能源价格高位运行，人工成本上升，多数烟草企业成本压力增大。面对成本上升的压力，有的基层企业有效应对措施不多，缺乏管控手段，效益提升乏力。各省级工商企业应以“管理诊断基层行”为载体，积极拓展基层企业开源节流、降本增效的空间，通过强化管理进一步降低成本、提高效益。 烟草企业强基固本，进一步提升基础管理水平的有力保障。2013年以来行业大力推进精益管理，许多企业基础管理工作有了很大进步，但仍要看到:一些基层企业管理的标准化、制度化、流程化、信息化水平不高;有的基层企业内部协调沟通机制不健全，资源和信息不能有效共享和优化;有的基层企业忽视了基础管理创新，围绕企业基础管理开展的创新活动很少。这些问题很大程度上影响了企业生产经营的质量和效果。各省级工商企业应以“管理诊断基层行”为载体，从各项经营管理业务的标准化、制度化、流程化、信息化建设入手，全面查找和消除企业管理中存在的基础性问题，严格管理、严格执行，促进企业管理精益化水平进一步提升。 促进精益管理落地生根、推动高质量发展的迫切需要。精益管理要想发挥作用，必须紧密结合企业实际，杜绝“纸上谈兵”。当前，行业部分企业的精益管理仍停留在机关层面，对下属企业的要求、监督不充分，有的基层企业对精益管理的理解认识还停留在文字上。精益管理工作要出实效，就不能浮在机关、闭门造车，必须深入基层“接地气”，真正抓住制约发展的“结”、让群众闹心的“难”、基层工作的“忧”。行业各省级工商企业要通过开展“管理诊断基层行”推动精益管理落地生根，把企业发展建立在技术进步、管理创新和劳动者素质提高的基础上，不断提高全要素生产率，为烟草行业高质量发展助力。 怎样去实施 强组织建机制 持续抓抓持续 严敬宜 扎实推进“管理诊断基层行”，需要省级工商企业充分调动所属各级企业和广大员工的积极性，精心组织实施，从严管理，不走过场。具体来说，应做好以下四方面工作: 加强组织领导。各级企业领导要亲自抓，做好资源调配;加强对基层单位投资、采购、专卖、营销、物流、生产、人力、财务等各领域自我诊断的指导，设计自我诊断模板;组建强有力的诊断组和专家团队;精心制定诊断方案并组织实施，对基层企业生产经营形势进行深入研究分析，从基层企业的内在需求出发设计诊断内容，防止诊断方案与日常经营管理和业务工作脱节，保证诊断工作绝不超越发展能力、绝不超越发展阶段、绝不影响业务正常运行、绝不加重基层工作负担;认真抓好诊断方案落实，有效防范和杜绝问题反复。 健全工作机制。要加强对基层企业开展自我诊断情况的检查指导，加大对自我诊断结果的审核把关力度，确保问题找全、找透、找准。派专人跟踪掌握基层企业自我诊断开展情况，及时协助排除障碍。对在“管理诊断基层行”过程中发现的亮点和好的做法，要进行全面梳理和汇总，大力推广应用并固化为制度。 统筹协调推进。“管理诊断基层行”一要与体系转版工作相结合，从各项经营管理业务中最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，加强基层建设、基础工作和基本功训练，全面梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系。二要与对标工作相结合，推动基层企业按照高起点、高标准的原则，结合自身业务和管理现状，与先进企业开展全方位、多层次对标，在制度设计、流程制定、运营管理模式和机制等方面进行系统、全面对标，取人之长、补己之短，形成适用于本企业的管理体制机制和运营模式。三要进一步突出开源节流、降本增效主题。在投资、研发、采购、生产、营销、物流等各个环节算成本账、效益账，分析成本构成及动因，明确成本压控重点和经济技术指标改进目标，开展费用支出清理与效能评价，合理确定成本费用压缩的项目、目标和措施，编制好成本诊断分析报告。 避免走入误区。企业推进“管理诊断基层行”，应坚持把管理诊断效果体现在企业生产经营优化、效率提高、漏洞减少、短板弥补和瓶颈突破上来，注意避免走入以下四个误区。一是避免“单打独斗”。“管理诊断基层行”是一个系统工程，各省级工商企业应做好顶层设计，统筹规划好所属企业的自我诊断工作，树立全局意识，针对基层企业提报的管理需求，上下互动、齐抓共管。尤其是针对需要跨部门、跨业务领域完成的诊断工作，要强化沟通协作，注重协同指导，形成工作合力。二是避免“一阵风、搞运动”。“管理诊断基层行”要与企业工作目标、生产经营任务紧密结合，杜绝“两张皮”，提高与企业经营实际和业务特点的融合度。三是避免“蜻蜓点水”。诊断工作要敢于触及核心问题和敏感问题，避免敷衍了事、回避矛盾、避重就轻，针对问题突出、整改时限长、工作任务重的管理领域，要聚集资源、集中力量攻坚突破。四是避免“急于求成”。“管理诊断基层行”是一项长期工作，不可能一蹴而就、一劳永逸。要建立检查评价机制，特别是对一些关系企业长远发展的基础性、前沿性精益攻关项目，应当确立责任部门长期推进，持续开展督导检查。 如何求实效 立意要高 路径要明 推进要实 印德春 管理诊断是企业实现管理提升的重要抓手，即通过专家组深入细致的诊断，在准确把握管理现状的基础上，帮助企业完善有益探索和优秀做法，对诊断中发现的改善点提出有针对性的改善建议，出具详尽的诊断报告，从而使被诊断单位发挥管理优势，提升企业管理水平和团队管理能力，从而达到亮点更亮、短板消缺的目的。 具体到烟草行业，“管理诊断基层行”即根据基层企业实际需求送诊断、送服务，把精益管理更有效地推向基层，通过解剖麻雀、边查边改、总结经验、复制推广等方式，解决基层共性问题，“抓重点、补短板、强弱项”，培育发展新动能。省级工商企业推进“管理诊断基层行”，不妨按照以下路径探索实施。 思想和组织准备要充分 对于组织诊断和接受诊断的企业来说，都要深刻地认识到:精益管理诊断与以往的行业检查、企业自查及调研等有着显著的区别。 首先，从行业层面来说，管理诊断不同于以往行业组织的对标专项检查、体系交叉审核等。“管理诊断基层行”并非以问题查找为出发点，而是通过多帮一、集体帮扶的形式，帮助企业挖掘亮点、查找不足。在管理诊断过程中，专家组不是简单地指出好的做法，而是更注重帮助企业梳理好的做法，形成典型经验;不是简单地指出问题，而是要帮助企业分析问题，找出破题方向和方法，在此过程中实现精益管理理念的强化、先进经验的传输。 其次，从企业层面来说，管理诊断与企业已有的问题分析查找途径也不同。绩效考核、内部审核、管理评审、对标指标分析、经济运行分析、专项审计等都能帮助企业诊断出生产经营管理中存在的问题，但这些方式都存在局部诊断、缺乏全局视野等不足。以往常用的企业间学习交流等形式，因双方接触层面有限，难以触及深层次管理问题。管理诊断则通过对管理系统、业务系统、员工能力意识等方面的综合诊断，挖掘出真正的改进点，站在全局角度提出管理提升建议方案，并有效跟踪整改全过程。 再次，从企业管理部门的角度来说，管理诊断通过企业领导层、专业条线和部门的紧密参与，实现了跨部门、跨层级的团队协作，有效避免了企管部门“单打独斗、自拉自唱”的现象。 省级工商企业推进管理诊断，应成立“管理诊断基层行”活动领导小组，由公司领导层成员担任组长，企管部门负责人组织实施。企业管理部门要做好诊断队伍的组建工作，聘请行业专家、抽调公司内部管理骨干分领域组成专项业务诊断团队，做好组织准备工作。 组织实施要力求持续 开展需求摸底。相关业务条线、基层企业应制定“自我诊断模板”，对照上级要求或通过对标分析找准问题，围绕制度建设、工作标准、工作流程、组织结构、绩效评价等内容，提炼诊断需求点，提前确定提升重点，为专项业务管理诊断提供指引。可采用自上而下和自下而上相结合的方式，选取管理诊断试点单位。自下而上是指由企管部门统一收集上报需求，各级企业根据诊断队伍的配置和自身状况上报相应的诊断需求;自上而下是指由省级工商企业根据企业对标指标、管理和工作实际情况，选取改善提升单位。在这一过程中，应注重按照业务类别选择试点单位。比如，工业企业可考虑按照营销、研发、生产、物流、采购等类别选择;商业企业可按照营销、专卖、物流、采购、财务等类别选择。 组建专家团队。在组建专家团队时，一般应按照业务类别进行，每个类别专家团队应包括但不限于该类别基层业务专家、精益管理专家、精益内训师、技术骨干、优秀基层班组长以及特邀其他标杆单位从业人员等。专家团队根据对标等资料和平时掌握的情况，对试点单位的管理问题进行分析梳理，初步分析原因所在。针对基层单位的个性化管理需求，在确保突破重点的前提下，明确诊断重点。精心设计调查问卷和访谈提纲，提前收集行业内外先进案例及相关资料，必要时可组织预调研活动，实现“三个辅助”功能(辅助聚焦诊断对象问题点、辅助评估专家组知识结构和业务能力与诊断对象问题点的匹配度、辅助检验整体诊断方案的合理性)，进一步增强诊断方案的针对性和科学性。 开展现场诊断。专家团队要从精益视角出发，明确接受诊断企业的主体地位，通过听取汇报、员工访谈、文件查阅和现场查看等方式，从生产运营、产品和服务质量、设备管理、物流等核心业务流程、价值创造环节入手，充分了解和掌握企业战略、目标、计划、绩效、创新管理的主线，努力挖掘亮点、查找不足，准确把握企业管理、运营现状，帮助其识别成功要素，同时明确最迫切的改进点、改进目标、改进的具体措施。现场诊断要综合运用对比分析法、因果分析法、相关分析法和趋势分析法等工具，查找差距和薄弱环节，分析问题背后的深层次原因，重点关注生产运营、资金管控、安全、风险防控、制度流程、企业文化与人力资源等问题，与接受诊断企业的领导层、相关专业职能部门进行充分研讨，明确改善提升方案。 抓好后续整改。“管理诊断基层行”的重点要放在问题整改上。接受诊断单位应继续深挖管理诊断报告揭示出的问题，深入学习和消化吸收专家提出的改善建议，明确存在的问题和整改计划。要通过导入适宜的精益管理工具并加强人员培训，对存在问题的现场和管理工作流程进行快速改变。如针对生产现场问题，可考虑提高员工5S管理、设备管理、物料管理和目视管理能力，以彻底解决生产管理中的问题。通过容易见效的环节实施迅速整改，让业务部门和一线员工看到管理提升的效果，增强进一步提高的信心。在此基础上，按照改善提升方案，有计划、分步骤推进整改和提升工作。 构建长效机制。组织开展管理诊断的企业，应系统总结试点单位现场诊断的经验和不足，逐步提炼形成针对本企业流程和业务特点、合理高效的现场诊断工作方法，特别是在管理需求确定、专家团队组建、现场诊断工作流程设计、改善工具方法使用、培训沟通交流等方面，提炼经验、形成模板。要认真总结同类型或同业务板块基层企业的共性管理问题，采取面上诊断与点上突破相结合的方式，形成精益改善的典型案例。对于精益管理推进困难的企业，可采用和优秀企业“结对子”的方式进行重点帮扶。同时，明确基层企业管理领域模板式管理制度和流程最佳实践，充分发挥已进行管理诊断企业的示范作用，带动其他企业管理水平提升。 (江苏中烟) |
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