 德鲁克说过：大企业和小企业都需要管理，特别是小企业尤其需要管理，因为大企业在管理决策失误的时候，它的资金流能够支撑它调整的机会，而小企业决策失误了就什么都没了。所以说，小企业比大企业更需要管理。笔者最近与两位HR负责人交流，而在他们身上却发现大家对管理的理解过于经验化，导致这样的决策非常僵化。 比如一位上市公司的HRVP会说：阿里的体量非常大，规范程度很高，所以阿里的方法是无法运用到我们企业的。（很多企业HR管理者都畏惧借鉴，因为他们认为这其中有太多的不可知。）难道上市公司的体量就不大了吗（虽然确实没有阿里大）？难道当年阿里学习通用GE管理方式的时候，阿里就和通用GE的规模和规范化就差不多了吗？ 另一位是一家100多人创业公司的CEO，因为公司成立已久，CEO什么都不放心，所以HR也是他事无巨细地在管理。（其实，大多数企业管理者从小老板做起后都难以转向规范化管理，他们会觉得很多事情他们看不到、决策不到会失控。）他就会说：我不想要了解华为在做什么，他们是怎么做的，我想知道的是和我公司差不多大的企业做的好的，最佳实践是什么？在中国这个市场，小公司的最佳实践是否够优秀，他们是否很快也会产生变化？既然与华为有着相似的业务，为什么会为的管理不能借鉴呢？  回过头来，我们需要知道，到底什么是管理？简单地说，管理就是管人和管业务，我们是不是在每个岗位上都用对了人？我们的业务方向和做事方法是否正确？而管理的核心又是人，所以在管理界有这样一个共识：企业内一切管理问题归根结底都是人的问题。 而从管理的工作来说，我们可以用道、法、术的结构来加以理解（关于管理中的道法术具体可参见笔者的文章：《HR不是做得越细越专业》），在这里我们简单的说，道就是“正确的理念”，例如，“企业内薪资不可公开”就是一种理念，为了防范不公平性的发生，我们经常在企业中采用薪资保密措施，尤其是阿里，对于这条原则属于红线，一旦触碰了红线，阿里便会让这名员工离开。但是阿里18万有员工，难道真有人相信他们的薪资一点都没泄露？不可能！但是正常来说我们只要将这件事控制在一定的范围内即可。 对于小企业也是这样的，很多公司的薪酬保密制度做得非常差，几乎每个部门内都知道对方的薪资，并且新员工一入职老员工就主动套薪资。同样，在道的层面上，很多企业能够达成一致——员工之间不能互相知道薪资。可是在术的层面，也就是在具体措施上，很多企业就表现得束手束脚。不是因为解除员工就找不到人，就是因为公司保密这件事是不可能做到的，所以就不做了。最后导致的结果就是很多优秀的老员工因为薪资不满而离职。哪怕只是一个胜任的员工，由此造成的离职企业也将损失一大笔培养费用。 所以，笔者想要强调的是大企业、小企业都需要管理，并且很多时候使用的“道”和“法”是相同的，最多只是在“术”的层次上有略微的不同。接下来，笔者就从企业选、育、用、留的角度来诠释大企业与小企业的管理。  首先，我们来看在管理中人员的选人。 在大企业，选人首先需要标尺，例如，阿里的标尺就是价值观，也有企业制作胜任力素质模型或是岗位资格。在有了标尺之后，大企业开始甄选人才，既然是甄选，方法就是多种多样，常规的面试必不可少（特别是结构化面试），很多大企业还采用了测试的手段，例如，笔试、上机题等，更有甚者，笔者曾经见过一上市公司花重金100万让咨询公司帮助其从三个候选人中挑选一名CEO，该咨询公司使用评价中心技术将每位候选人分别架设3台摄像机360度录制1天，然后根据视频观察结果撰写了近100页的测评报告，最后选出了一名CEO。 在小企业，虽有没有那么多的资金可以请咨询公司帮忙，但选人之初标尺还是必不可少。根据标尺经过3-4轮的结构化面试，最后，所有的面试官聚集在一起讨论该候选人是否可以录用。采用的“术”虽然少了一点，但是“道”还是一样的，就是要找到符合标尺的候选人，也就是我们所谓“合适”的人，让其在岗位上做出贡献，支撑组织发展以实现战略目标。 其次，我们来看在管理中人员的育人。 在大企业，育人除了每位用人主管针对人才的个性化培养外，大企业还以重金邀请咨询公司来搭建培训项目，或是以重金邀请业内著名的讲师来授课，又或是邀请业内知名高管来担任公司内部管理者的导师等等。例如，腾讯的领导力项目曾经斩获ATD三项大奖：“人才发展创新奖”、“卓越实践奖”、“卓越实践奖提名奖”。ATD总部位于美国的国际人才发展协会成立于1943年，是全球最大的专注于人才发展领域专业人士的协会，拥有来自120多个国家的超过41000名会员，是人才发展业内最著名的协会。其中，人才创新奖（每年全球只有1名获此奖）是一年一度的ATD奖项评选被公认为代表世界培训行业的最高水平，被誉为“全球培训业奥斯卡奖”。 在小企业，育人的工作主要是由用人主管来完成，用人主管根据其对下辖员工的了解结合员工自身职业发展规划为期定制工作任务和学习内容。除此之外，人力资源部开展更多的是领导力培训和轮岗培养的组织安排，无非就是判断需求，设计培训的内容、方式、方法，采用的“术”虽然少了一点，但是“道”还是一样的，必须在培养员工的过程中，结合员工的个人意愿，并与组织意愿达成一致，这样让员工学有所用，用有所成，而学员创造的业绩必定和企业需要的绩效是正相关的。  接着，我们来看在管理中人员的用人。 在大企业，因为业务种类复杂，业务形式较多，所以经常会以项目的形式独立于部门外运作，这就给工作有余力的员工或是喜欢挑战性的员工更多机会去尝试不同任务以得到提升和自我满足。同时，大企业的人才管理体系比较完善，他们可以通过人才盘点将每位员工的绩效与潜力呈现出来，再辅以针对式的工作任务和IDP。 在小企业，用人方面的工作大多通过绩效管理来落实，首先管理者会设定相对有挑战性的绩效目标，在过程中给予员工辅导和支持。虽然工作中还是存在员工愿意做的和不愿意做的，但是一定绩效目标设定，员工还是会尽力完成，采用的“术”虽然少了一点，但是“道”还是一样的，任何一家有愿景的公司都不会帮员工当成机器（具体可参见笔者的文章：《把员工当机器是现代组织的最大恶行》），他们会考虑员工职业发展意愿的基础上，更好地与员工设定工作目标并达成一致，而在用人的过程中如何匹配员工的动机，以及如何帮助员工提升才是核心。 最后，我们来看在管理中人员的留人。 不管在大企业还是小企业，留人的过程中几乎运用的都是马斯洛需求五层次理论，无非就是大企业因为管理岗位有限，员工过多（人才也很多），所以大企业相对于马斯洛更高层次的需求更愿意以丰厚的薪酬来留住员工，例如，腾讯的福利——目前腾讯在做的事情就是消减福利，因为实在太多了，需要把一些员工满意度不高的福利删去（这里面的福利包括马斯洛的生理需求和安全需求）。而小企业因为实际资金有限，但因为小企业随着发展会产生大量的管理和专家岗位，所以对于马斯洛的尊重需求和自我实现需求会更有利。 总的来说，其实并不存在大企业与小企业管理的区别，管理需要实现的“道”是一样的。迄今为止，强调大企业和小企业管理不一样的一般为经验主义的管理者居多，他们的特质更多倾向于了解自己做过的或看过的，但是实际上管理的“道”就在那边，如果不能通过学习、理解和思考的话，我们将永远做所谓的“自己的管理”。 |
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