|
下图是一个典型的技术人员走向管理的步骤, 从图中可以看出,技术人员在转向管理岗位的2~5年内最为痛苦，“不敢放弃技术、老母鸡效应、甩手掌柜”是最典型的问题, 有些技术人员转型不成功,还是回到了技术岗位, 转型成功者才真正是合格的管理者。 ①. 刚刚提拔的项目经理要么是“老母鸡”，巴不得所有的问题都自已去解决; 要么是”甩手掌柜”，安排了任务不知道如何监控？ ②. 我作为公司研发总监，发现我的很多部门经理、项目经理连问题都说不清楚，脑海里只关心方案是否可行、技术是否能突破，至于客户要什么，市场能接受吗，基本不考虑。我很焦急。 ③. 我作为刚提拔上来的研发部门经理，到底应该做什么才能匹配自己新的岗位和新的角色？ ④. 公司提拔我当技术部的经理，我很担心，管理搞不好（这帮研发人员很难管），技术又荒废了。我很郁闷。 ⑤. 我作为一名研发部经理，常常发现和我的下属有很多冲突。比如有时候下属技术水平较高，但是很不服管教。有的下属比较内向，很多想法不会告诉我或者其他人，出了问题后，我才清楚，搞得我很被动。我该怎么办？ ⑥. 我的产品开发团队人比较多，事情也比较多，大事小事都要我作主，我根本就顾不过来。我该怎么办？ ⑦. 我发现出了问题，对研发人员打也不是，骂也不是，捧上天也不行。到底怎样才能够让他们既有热情投入工作又能够服从公司的统一要求？ ⑧. 我作为技术管理部的经理，觉得研发人员的绩效评价很麻烦。很多研发工作无法量化，到月度/季度末时，无法准确评价员工绩效。分打高打低，意见都很大。没办法。 ⑨. 怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？ ⑩. 其他 n 怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？ n 领导的指示经常变化，该怎么应对？ n 上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？ n 下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？ n 管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？ n 自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？ n 管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？ n 下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？ n …… “技而优则仕”是企业提拔研发干部的通常做法，将技术上比较突出、做出了贡献的员工提拔到管理岗位 上来，是很自然的做法，既是对优秀员工的认可，也是公司研发干部产生的一条重要途径。遗憾的是，很多员工从技术岗位转到管理岗位上来并不适应，共创力咨询发现，一些优秀的技术人员 被提拨为管理干部后，迟迟不能成为优秀的管理者 ，工作中出现各种各样的问题，如：迟迟不出成绩、团队涣散、士气低落，等等。 从优秀技术人员转变为优秀的管理者，需要学习、补充很多管理技能，如：目标管理、时间管理、资源管理、沟通、激励等。除此之外，笔者认为，更重要的是要实现几个方面的角色转变。 转变之一：从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。
要实现这一转变，就要强迫自己把注意力转移到管理上来，做一个真正的管理者，要把对人的管理和指导作为头等大事来对待；要敢于给下属压担子，但又不能光压担子，压完担子之后还要花时间指导；还要学习一些重要的管理技能，包括：定目标、分任务、定方案、做计划、定期监控和辅导。 转变之二：从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
前文提到技术人员走向管理的角色转变，首先需要实现从做事到管人的转变。其次需要实现从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。除此之外，还需要实现其他几项角色转变。 转变之三：从坚持“我是对的”到学会妥协 让我们先来看一个案例：由于加工回来的零部件尺寸精度不够，样机装配困难、性能不达标，项目经理组织结构工程师曾国华和采购工程师一起讨论解决办法，过程中结构工程师和采购工程师各执己见，双方争执不下，以下是双方的对话。 结构工程师：图纸我又仔细检查了一遍，完全是没有问题的，应该是供应商那边加工工艺满足不了我们的要求。 采购工程师：经过这两天和供应商的邮件、电话沟通，图纸看来还是有问题的，供应商那边认为图纸没有考虑可加工性，折边宽度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。再者说，公司也不是第一次做这种加工件，以前象这样的零件，折边宽度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都没有什么问题。这次的要求确实比较高，而且原材料的材质也比以前硬，所以尺寸偏差较大。 结构工程师：图纸绝对没有问题，这是设计规范，你们看看。说着拿出公司的设计规范出来给大家看，以证明自己的设计是符合设计规范的。 采购工程师：你符合规范是没错，但设计的时候，需要考虑供应商的实际情况，现在的供应商是我们公司的长期合作伙伴，是经过公司几个部门一起认证过的。如果要找新的供应商，时间上和成本上都来不及，所以最好还是能改设计图纸。 结构工程师：图纸没问题为什么要改？供应商做不到，那是你们采购的问题，你们就应该更换，为什么你们不找加工能力很强的加工厂呢？而不是供应商能做到什么工艺程度，我们就出什么样的图纸，如果供应商以后说折边连10mm都做不到，那是不是我们结构设计人员也要把图纸改为10mm折边？ …… 类似上述案例中的现象每天都在发生，象曾国华这种坚持“我是对的”而不愿妥协的观念在技术人员中非常普遍。从道理上讲，曾国华确实是对的，长远来看，要提升产品性能和质量，公司需要引进加工能力更强的供应商，但要解决眼前的问题，修改设计很可能是最可行的解决办法，这就需要曾国华做出让步。 同上述案例一样，很多时候，坚持“我是对的”无助于解决问题，不能有效推动工作。解决问题需要在不完美的现实下找到解决办法，很多时候需要“有道理”的一方暂时做出妥协。作为管理者，最重要的是快速解决问题、推动工作，而不是确定谁对谁错。 华为总裁任正非在“谈管理的灰度”中提到：“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。…… 。“妥协”是实现目标的一种手段，当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？ 所以，当“曾国华们”走到管理岗位上的时候，必须要进行一项重要的角色转变，那就是：从坚持“我是对的”转变到学会妥协。 转变之四：从做老好人到敢于做“恶人”。 案例：陈锋的苦恼。陈锋因工作出色而被提拨担任硬件组主管，带领12名硬件工程师开展工作。6、7个月后，陈锋发现工作开展起来很不顺利，颇为苦恼。 硬件组工作负荷重，但在分配工作时，当下属提出工作量太大，希望减轻负荷时，陈锋总是觉得不好意思对下属“过分要求”，只好自己多干一些。加之，为了不辜负领导的信任和厚望，陈锋心里想“我所负责的硬件组的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出问题”，有些重要的工作交给下属也不放心，只得自己做。这样一来，自己亲自做的事情越来越多，整天疲于奔命，还是有很多任务没法及时完成。对上级和其他部门的承诺不能实现，不但影响自己的绩效指标，还拖了相关部门的后腿。陈锋为此颇感苦恼。 工作中，下属责任心不够，出现一些不应该出现的失误，陈锋想批评一番，但又不好意识说得太重，怕伤到下属自尊，下属会受不了。结果每次都只是轻描淡写的提醒下属今后认真点，最后发现下属并未认识到自己问题的严重性，工作也没有改观，陈锋因此颇感苦恼。 接连二个季度绩效考核，由于硬件组整体绩效一般，根据公司强制比例分布的规定，硬件组每季度都有一个考核为D的名额（D—即待改进，是公司最差的一个等级）。陈锋担心给D的名额争议太大，绩效面谈时面子上过不去，只好采取几个表现一般的员工轮流得D的做法。即使这样，先得D的二名下属还是不满意。陈锋为此颇感苦恼。 …… 类似陈锋的烦恼很多技术人员走向管理的过程中都碰到过。归根结底，陈锋还是“老好人”的心态，害怕做“恶人”。作为管理者，陈锋必须认识到，要成为合格的管理者，就必须要有做“恶人”的勇气。要敢于对员工严格要求，共创力咨询认为，对员工不严格其实是害了员工，耽误了员工成长，员工在今后的职业生涯中缺乏竞争力。只要这种观念转变后，陈锋会发现，其实对员工严格并不是一件很难的事情。要敢于实事求是的对员工进行评价，指出员工工作中的不足，并且给员工提出改进建议，帮助其成长。只要从这个角度去考虑问题，陈锋会发现，其实给员工一个差评也不是那么难。具体技巧见共创力其他顾问文章——绩效面谈如何从“视为畏途”到“走向坦途”？ 所以，当“陈锋们”走到管理岗位上的时候，必须要进行一项重要的角色转变，那就是：从做“老好人”到敢于做“恶人”。 共创力认为，以上二个方面对走向管理的技术人员来说，也是至关重要的，转变成功与否也很大程度上影响到其能否成长为优秀的管理者。 深圳市共创力咨询简介： 深圳市共创力企业管理咨询有限公司（以下简称“共创力咨询”）由杨学明先生创办，杨学明先后服务于华为及阿里巴巴等知名企业，是国内著名的研发管理专家。深圳市共创力咨询是一家专注于研发管理领域研究、研发IT规划与实施、培训与咨询的服务机构，是国内最专业的产品研发管理咨询培训机构之一，我们为企业提供产品研发培训与咨询整体解决方案。我们将产品研发管理和IT紧密联系，在国内咨询培训业属于第一家。“管理离不开流程，流程的固化离不开IT（共创力咨询观点）”，我们融合国际先进的产品研发管理理念、方法和多年中国本土企业的实践经验，协助企业建立高效的产品研发管理体系和IT平台，推动企业持续创新和发展能力的提升。共创力咨询客户分布（在国内超过9000家企业客户）：
|
|
|
