导语：中国古代韩非子讲了一句话很经典：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。第一个境界是尽自己的能力做事情，这也是目前大多数管理者的误区，不展开说。第二个境界是尽人之力，这没错，因为管理者需要充分发挥别人的能力。但真正好的管理者并不是“尽人之力”，而是“尽人之智”。也就是说，他不只是让别人发挥能力，而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。  如果不能“尽人之智”，不能让更多人有创造力，产生更多绩效，而是尽己之力去做别人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后会陷入一个死循环。如何“尽人之智”？我们可以用“福格行为模型（BJ Fogg's behavior model）”进行拆解。 福格行为模型认为，要驱动一个人行动，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。对于管理者而言，要更好地“尽人之智”，激发下属的潜能和创造力，可以利用好“福格行为模型”，从动机、能力、触发器这三点着手。  1.激发动机为什么王石说：“绩效主义就是企业的脓包？”毫无疑问，绩效考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。行为学上的大量研究表明：在一些专业职位上，纯粹的惩罚/物质奖励，会降低员工的专业荣誉感。 真正有效激发员工创造力的方法是什么？其实，我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化，自己做的事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好一点。而激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能。 管理者可以经常将用户的认可发给团队，让团队成员知道，自己在做的事，是一件很有意义的事。因为我们真真切切帮助到了别人，让这个世界更美好了一点。 管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人，然后放低姿态，真诚地帮助员工成长，为员工的工作赋予意义感。顺应每个人想要成长进化的本能，为员工的工作注入“意义”，是每个管理者的有用功之一。  2.培养人才杰克·韦尔奇有一句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。” 从经济学资源最优配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。 不然，很容易陷入这样的死循环：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。 这也是为什么，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。  3.“重复”是最强大的触发器管理者和员工之间看到的世界是不一样的，二者之间存在一定的信息差。 在管理者看来，一个会议，如果是自己主持的，可能需要根据公司战略进行决策，需要权衡组织，还需要有后续行动。如果参加别人的会议，要考虑自己的表现，还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响，要想办法为团队争取利益。 但在员工眼里，可能就会抱怨管理者动不动就开会，效率低下，该解决的技术问题还没解决，就谈一些不够落地的事。  正是因为这种信息差，导致双方的沟通效率低，进而导致员工产出效率也不高。但问题是，大多数管理者竟意识不到这种信息差，这是为什么？ 有个概念叫做“知识的诅咒”。当一个人知道一件事后，他就很难想象出不知道这件事的人，处于怎么样的认知状态。管理者和员工之间，同样存在“知识的诅咒”。 如何打破这种诅咒？答案就是重复告知员工工作重点和进度，即便是管理者以为很简单的事情，也要耐心重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正的工作内容落实到位。关键词是“重复”。管理者向员工不断告知工作重点，跟进工作计划，才能有效打破管理者的“知识诅咒”，减少管理者和员工之间的信息偏差，最后触发员工的行动。 这里我想提一个问题：我们是要通过管理激励全部员工的积极性，还是大部分或者尽可能多的员工的积极性呢？ 答案当然是激励尽可能多员工的积极性。绩效管理，名副其实，我们是要管理而不是去控制，我们要的结果虽然是要让所有人士气昂扬，但是这只是理想化的，也是不可能实现的。既然如此，那么如何去激励尽可能多的员工的积极性呢？ 有奖就要有罚，只有赏罚分明，才能让所有员工的心理竖起一把标尺，从而一部分人为了担心落后、受到惩罚而努力争取达标，另外一部分人则想要争取获得奖励而努力奋斗。为此，通过绩效管理，也可以有效地评估哪些人做得好，哪些做得差，好坏就自然得到区分。当结果相对公平地体现一个人的能力后，自然就可以激励另外一部分人，这样一来，也就达到尽可能地激励一部分人或者大部分人的积极性。  老板推行绩效管理，还要建立一个相对公平公正的管理机制。管理机制就是通过制度规范员工的行为，建立规则，让员工知道什么是该做的，什么是不该做的。最直截了当的办法，就是表格：通过表格，我们可以按部就班地收集信息，然后再通过数据进行总结与评定，最后加以改善。这里我为什么要说“相对公正”？因为大家都知道，任何人，即使他多公正、多铁面无私，也会因为某些外在、内在原因而影响到客观判断，包拯还有铁血柔情，更何况普通人。所以，我们要建立的管理机制，只能尽量做到公正。  老板如何做到公平公正？公平公正真能激励尽可能多的员工吗？我们来看下面这个案例。营销部张经理让李先生和王先生在本月份都要写湖南和湖北两个区域的市场调研报告。两个人在月底进行检查的时候，都完成了任务。从公平公正的角度来看，李先生和王先生，他们两个的绩效考核，是不是一样的？一样的。若奖金为500元，那么奖励是不是一样的？问题是李先生只用了7天，而王先生用了20天。因为李先生有公司以前的调研相关资料，而王先生需要从网上下载以及去市场做一些相关资料的调研，所以快慢就出来了。  请问：奖金都是500元奖金，但是李先生被激励了，而王先生花了20天也才500元，没有感觉到奖励反而产生不公平感。这样公平吗？ 假设李先生和王先生在同一个部门、同一个考核标准、同样工作量、同一个工种、同样目标、同样结果，甚至连绩效结果都一样，他们的奖金是不是应该一样？两人针对相同奖金产生不同心理感受的原因在于两人的心理底线不一样。 所以，公平公正并不是激励尽可能多的员工的最好途径。我们在实际辅导企业的过程中发现绩效考核不要追求绝对化的公平公正，只要追求合理、和谐就好！只有合理和谐才能尽可能激励更多的员工，才能真正地做好绩效考核。 作者/熊老师（xljixiao） |
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