从“合弄制”看李希贵校长的管理哲学

                                  未来教育，从原点出发

引言

布莱恩·罗伯逊在其著作《重新定义管理》中阐述了“合弄制”管理模式。虽然这套理论还处于不断完善中，但是在实践中，还是可以总结出“合弄制”的几个显著要素，今天，笔者试图从“合弄制”来解析一下李希贵校长的管理哲学。

正文

布莱恩·罗伯逊是一个经验丰富的飞行员，在一次长途飞行中，他发现飞机上的一个低电压指示灯亮了，罗伯逊按照规定仔细检查了飞机上的所有设备，结果显示一切正常。根据经验，他决定忽略这个指示灯。但不幸的是，那天飞行中他遭遇到了罕见的暴风雨，低电压这个小问题一下子升级成了大问题，导致飞机设备出现故障差点酿成大祸。

笔者相信，在布莱恩·罗伯逊以往飞行经验中，类似指示灯的“小问题”不止一次发生，但都没有造成重大损失，所以让布莱恩·罗伯逊产生了一种盲目的确定性，甚至可能在某个瞬间，布莱恩还用自己笃定目标的信念做辩护。假设说布莱恩·罗伯逊的起飞地是现状，目的地是目标，中间飞行的过程就是他的工作，就如所有的企业员工一样，大家用工作来补足现状与目标之间的差距，但是在工作过程中，会出现不确定性的暴风雨，而且这种不确定性始终都在。但是罗伯逊为了尽快达成目标，不愿意调整自己的既定决策。

后来，布莱恩·罗伯逊开了一家软件开发公司，他从当初那场飞行里吸收经验教训，总结出传统公司在经营过程中面对不确定性的市场表现出的三大弊病：

第一，只有公司管理层拥有决策权，这可能会导致面对不确定性问题时出现决策滞后。

第二，公司管理层常常忽视微小信息的意义，传统企业层级过多，层层过滤加工后的信息往往使信息面目全非。

第三，公司未来可能遇到的种种困境，早就以信号灯的方式预报给了管理层，只是没有引起足够的决策重视。

受到启发的布莱恩·罗伯逊经过多年实践，最终创立了当今管理学界最负盛名的“合弄制”管理模式，并将其观点写进了其著作《重新定义管理》里。尽管这套理论还在不断完善中，甚至都没有一个统一的方法论供我们学习，但是“合弄制”管理的几个要素足以引起当下管理者的关注和思考：

要素一，从集中权利到权利分散。

要素二，从固定岗位到动态角色。

要素三，从金字塔式授权管理到圈子自我管理。

要素四，关键人链接。

记得李希贵校长曾经不止一次说过， 他不是教育工作者，而是管理工作者。笔者认为李希贵校长早已敏锐地注意到“合弄制”的存在，并且在十一学校管理结构的转型中潜移默化地推行。比如说扁平化、分布式领导、校代会设立、让一线教师拥有更多自主权等等，这些方法的内涵虽然指向激活层级内部每一个成员的创造力，但这不足以诠释十一学校当下与未来发展的管理结构的样态，而从“合弄制”管理的角度出发，则可以更加清晰地看到李希贵校长在十一学校管理结构中的哲学思考。

特征一：让目标成为统一话术

十一学校坚持让目标成为统一话术，是强化教职工认知目标的好方法。十一学校有总的育人目标，每个部门、每个年级都有阶段化目标，目标层层分解后就有了每个教职工的分目标，分目标不断达成，就出现了人人出力以实现育人目标的盛况。大家对目标的概念认知不再是一盘散沙，而是形成了一个以实现最终目标为愿景的共同体。

如果有机会进到十一学校，你会发现几乎所有人都在谈论目标和量规，目标是追逐的对象，而量规是诊断前进方向有没有偏离目标。

特征二：弱化层级岗位，强化角色多能

十一学校用两年的时间实现的学校价值领导，已经被广大教职工深刻认同，成为实际工作中的思想基础，与传统学校里的职级领导大相径庭。在已经被激活的教职工价值认知下，原有结构的层级和岗位会逐渐产生一种束缚，每个人的天赋和能力只固定给了一个岗位，每个人只有一条固定的升迁路线，这让教师队伍很难爆发出应有的活力。

所以在十一学校内部的管理发展趋势里，可以看出岗位的束缚不断被弱化，取而代之的是基于人本主义的角色认可。相信这一结构上的发力变革，会给十一学校的未来发展增加无限可能性。

特征三：评价集体——让圈子保持活力

一个人有哪方面的能力，就可以在对应的圈子里充当角色，从而贡献自己的力量。圈子是动态的，因事而成，事终而散，在面对各种不期而遇的不确定性问题时，随时因事而成的圈子可以为学校不时亮起的“指示灯”寻找解决方案，学校要做的就是召集圈子和评价圈子。

十一学校在评价方面有自己的方法，那就是让评价针对集体，而非个人，这样集体内所有个体都要为评价的结果负责，集体内部达成共识——将评价指标作为短期目标。

特征四：层级扁平化——让听见炮火的人参与决策

管理大师彼得·德鲁克说：只有充分发挥员工主观能动性的企业，才有可能不断成功，走向卓越。对于激发教职工的主观能动性，李希贵校长在《学校转型》一书中，引用了“把旅客放在驾驶员的座位上”这句话，这句话体现了管理的核心理念是想满足旅客需求，就要让旅客参与到驾驶员工作中来。

传统学校层级结构

十一学校层级结构

十一学校秉持以上管理理念，大胆采用扁平化管理模式，从传统的校长——副校长——处室——年级组和教研组——师生这个金字塔结构里，转型为教代会——校长——校务会（一级），办公室——各年级学部（二级），这样的二级扁平结构让教师直接面对管理层，让听见炮火的人可以及时将战情通达上级，从而让不确定性的问题作出妥善的决策处理。

特征五：人人都是CEO——校长是链接圈子的关键人

十一学校的管理结构和普通传统学校的管理结构有很大的不同，普通传统学校的校长处在金字塔顶端，是所有问题的终极决策者，但在十一学校，校长的角色更多是资源提供者、变革引领者和链接圈子的关键人。

“资源提供者”这一角色是圈子形成的基础，“变革引领者”则凸显了校长的价值观引领，“链接圈子的关键人”是指重视教师能力，并用角色逐步代替岗位的关键推动者。作为关键人的校长，时刻都在发现教师现状和潜力之间的距离，并用多种激励评价方式缩小这个距离，从而让圈子形成更加丰富的自我管理内涵。

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