|
人力资源管理#培训开发#沟通 【见】 在工作中，很多人把“对事不对人”这句话放在嘴上，深入想想，什么是对事不对人呢？这句话应该怎样理解对待？什么时候应该说这句话？什么时候不应该说这句话？ 【感】 这句话，常常出现在开会的场合，发现或发生问题后，大家一起解决问题。发现问题，就是为了解决问题。解决问题有几个层面：一是就事论事，客观反映问题；二是商量解决方案，解决当前问题；三是分析问题根本原因所在，解决今后的一类问题。 既然是发现问题，反映问题，解决问题，这些都说的是：“事”；事，就是事情、事件或问题，以及处理问题的方法、为避免出问题而采取的措施，以及为防止问题再次出现、为了彻底解决问题逐步固化下来的制度、规则等都可以理解为“事”。围绕事，针对事，本着解决问题的目的，也是大家一起坐在一起谈的核心，也是基础。 【思】 对事不对人”强调以“事”为中心，的确，解决的是问题，应该以“事”为中心。但是，事都是人做的，人是主体。人是很复杂的。人的复杂主要是人性的复杂性决定的。不同的人来做不同的事情，同一个人在不同的时期、不同的心理状态和情绪状态下做的事情都是不一样的。而且人与人的成长环境不同，知识水平不同，性格不同，思维方式不同，立场不同，对事情的认识不同，态度也不同，职业化程度不同......如果没有人的复杂性，也就不会有这样那样的问题了，也就不会出现这样那样的事情了！ 虽然人很复杂，也正因为人很复杂，所以我们解决问题的方法要求同存异。问题要解决到什么程度，什么时候解决，什么标准，谁来做，大家如何做配合等等，这些还是可以讨论和解决的。这就是“对事”，针对事件，围绕事情本身解决问题。 那么，什么是“不对人”呢？不对人，就是不针对人。虽然事情是人做出来的，但是，除了人自身复杂以外，人与环境有着复杂的、千丝万缕的相互作用和联系。而且，人都带有一定的主观性，这种主观性很难说谁的想法一定是对的，或谁的想法一定就是错的，很难形成一个标准，谁也说服不了谁。更为重要和关键的是，人的本性都是趋利避害的，人都是爱面子的，人都是有情绪的，保护自己是人的第一反应，即使是用不恰当的方式。我们常常看到的不恰当方式有：找理由、推诿扯皮，抵触、不配合、当场发生冲突等等。这些都偏离了解决问题的初衷。如果针对人去解决问题，就变成批判会了，就会跑偏，常常是现在的问题没解决，反而出现了新的问题。 对事不对人，这句俗话是有一定道理的。对事相对简单，对人相对复杂。对事的方式方法可以直接了当，但是针对人，考虑问题就要相对复杂得多。所以不对人，也是一种谨慎的规避矛盾的做法。我们解决问题是要快刀斩乱麻，迅速做出积极应变；现代社会，分工合作越来越普遍，很多事情都需要团队来配合完成，我们要在有限的资源和有限的时间里做出成绩，很多工作必须团结大家来完成。大家的认识水平，态度，能力，素质虽然不同，但是还是可以在一个共同的目标下完成工作的。而且，作为一个组织，大家可以制定共同的规则和要求。哪些可以做，哪些坚决不可以做，要做到什么标准，如何评估，哪些是做得好的，哪些是可以接受的（或者说是合格的），哪些是需要改进的，哪些是高压线，已触犯就要被清除出组织的。只有制定了这些规则，组织才能够真正称为一个有领导的组织，而不是乌合之众；只有制定了这些规则，经过宣讲和沟通，使大家认同，也相信这些规则会保证大家共同的目标的实现，是对大家都有好处的，大家才愿意按照规则来办事。在执行的时候，还要有效监督，有相当的公平性，大家才会更加自觉地按照规则去做，久而久之，这些共识变成了实现目标的有力保障。 对事不对人，这句话也有一定的局限性，不是放之四海而皆准的解决问题的方法。不论是一个优秀的个人还是一个优秀的组织，对自身提高改进的意愿都是很强的，会经常反思检讨自己，主动发现问题，主动改进。一个职业素养很高的人，已经养成了主动发现问题，主动承担责任，主动检讨自己的习惯；但很多人自然的第一反应仍然是抱怨和找理由：我没做好是因为'......人总是不喜欢被别人说的，自己主动针对自己，先从自身找原因，也可以起到很好的示范带头作用，激发大家端正态度来反思自己。这样的组织和个人成长进步的速度，肯定要比一般的组织高的多，也有竞争力得多；与此相对的，是一些那些你好我好大家好，忙于美化粉饰自己的组织和个人，也要高于那些互相推诿扯皮，谁都不愿承担责任的组织和个人。初级阶段，先要有人干活；高级阶段，对人也就有了更高的要求。不同的人，干不同的事；人也可以各种事件中学习提高。当组织倡导的积极严谨、不断学习风气逐步形成的时候，也就有了快速提高的基础。重大问题上、小范围的会议场合，除了单纯的说事，还可以结合人，结合具体情况看问题。 把“人”的问题解决了，才能从根本解决“事”。 对事不对人，这句话适合在建团队的初期、各项规章制度未健全的情况下使用，适合开会时上级对下级（尤其是新员工）、同级别部门沟通时说，适合适合处理和解决一般性事件时说。这句话也常常出现在不是特别严重的问题上，可严可松的问题上，我们还是要以团结同志为重；这句话也常常出现在领导力不强、不强势的中基层管理者的嘴上，对于还处于“人盯人、人管人”阶段的公司和管理者来说，缺乏制度建设和执行能力，缺乏监督和评价考核能力，所以怕得罪那些自己难以搞定的人，担心引起冲突矛盾。 但是，随着企业的发展，制度规则越来越明细化，分工合理、责任到人是大势所趋，由高素质、职业化管理者为主组成的团队，解决问题的能力也相应地提高，解决问题的要求就不会停留在解决一时的问题，而是深入、深刻剖析问题，标本兼治。如果制度明令禁止，领导也三令五申强调过的事情，还是出了问题，那就是人的问题了。例如发生了火灾，就不是一个“对事不对人”能解决问题的了，相关责任人必须受到处分。 【行】 人可以成事，事也可以改变人。很多成功的企业和管理者，都有能力透过现象看到本质，把“事”的本质看透了，把人的本性也摸透了。什么环境，什么范围，用什么样的管理手段，实现什么样的目标，把握什么样的尺度，是管理的智慧，也是领导的艺术。 根据我们的工作经历和经验教训，关于事和人的管理，总结了以下几点： 先对事，后对人；多对事，少对人；高调对事，低调对人；大范围对事，小范围对人。 总之，对事一定要定标准定规则，对人一定要讲方式讲方法。对“事”一定要事先培训好规则，对“人”一定要事先做好要求；希望大家能够区分清楚，与大家分享。 这里是1000天写作训练营，本文采用“见、感、思、行”写作方法，如果你愿意挑战自己，就扫码了解加入我们吧！ 滴水穿石不是水的力量，而是坚持的力量！ 挑战自己就是成长自己！力文的第75张HR卡片！ |
|
|
