R公司是上下游一体化经营的跨国石油公司，从北海、阿塞拜疆到安哥拉项目，业务涵盖全球80多个国家和地区，在全球拥有8万多名员工。R公司采购供应链管理经历了一百多年的发展历史，公司高度重视采购供应链的培育和管理，从事采购与供应链管理的专业人员有1500多人，创办了一套完整、实用、可靠的采购供应链管理体系。在与R公司联合开发中东某油田合作中，笔者对其采办管理的流程、特点和实际操作有了具体了解和认识。R公司的采购供应链管理模式为其加强采办管理、杜绝腐败、提高效率、节约成本、降低风险提供了有力的支持和保障，也为其在国际化竞争中保持竞争实力起到积极作用，其管理模式和经验值得国际同行学习和借鉴。 1 品类管理模式采购 品类管理（CM-Category Management）是目前大部分跨国石油公司在采购供应链中普遍采用的一种管理方式，即按照品类特点确定适合的采购方式和方法，保证面向第三方的采购费用支出得到有效管理。品类管理适用于整个采购生命周期，从起支配作用的采购策略规划，到专门的采购项目，再到供应商关系管理，保证采购价值得以实现。与其他国际石油公司相比，R公司在石油工业上游领域采取的品类管理模式独具特色。 1.1 R公司品类管理的层级划分 R公司的每个品类都有一个跨部门采购委员会，对本品类的采购项目进行细分，采用不同的采购策略和采购模式，保证高质量、高效采购，实现最大化的采购价值。根据品类管理的基本原理，在石油勘探开发上游领域的采购分为5个层级。 1）勘探开发区域职能管理部门。物资／服务采购分为4个方面：生产和HSSE（健康、安全、安保、环保）、钻井和完井、工程和设计、油藏及修井。 2）市场区域管理部门。依据以上4个方面，结合外部市场提供的产品和服务，考虑业主对采购及管理的需求，通常采用单一供应链对产品／服务进行分组采购，为协同规模采购创造机会。 3）市场区域下的专门子区域，将紧密相关的产品／服务归类或集合。由于供应商多在某一特定领域提供专业的产品／服务，因此采购供应链策略通常在此得到最大程度的有效执行和应用。 4）品类采购。市场子区域的分支实施特定品类产品／服务采购。 5）商品采购。主要采购具体的零部件等。 1.2 品类管理执行流程 R公司的采购管理流程由上至下、由框架到细化，主要包括4个方面：品类管理计划（Category Management Planning），市场区域策略（Market Sector Strategy），策略采购（Strategy Sourcing），供应商管理（Supplier Management）。 1）品类管理计划。在整个品类管理过程中，品类管理计划在很大程度上起着支配作用，主要为某一区域／项目设立年度的或远期的目标。要综合各部门、各战略执行单元和大区域制订一个滚动多年期计划，同时考虑市场区域策略、策略采购、供应商管理3个环节。 在这个阶段，需要对各个市场区域进行分类，搜集分析现有合同信息，根据实际执行情况以及对资源的总体需求，设定预算总额。要确定供应商管理的关键点，尤其是高级资源的需求。在制订品类管理年度计划时，要考虑每种产品采购必经的严格等级审批程序和采购时间表。 2）市场区域策略。为需求显著的主要采购领域制定和管理采购策略，并制定合同。通过定义和管理市场单元，确保产品／服务的安全供应和风险管控，为产品／服务增值和优化供应提供总体导向。由下辖策略采购环节完成具体合同的签署，然后对供应商实施管理。市场区域策略具有长期、前瞻性，通常为3～5年。对跨专业、跨地理区域的采购在战略采购和供应商管理方面进行协调，保证各子部门、专业、片区和组织需求的统一性和连贯性。通过市场区域策略分析，明确商务需求和市场供应能力，并对子区域市场产生影响。 R公司将商品／服务的支出分成市场部门、分部门、类别和商品4个部分，在认真分析公司需求和市场供应机制的基础上，为具体项目的策略采购和供应商管理程序制定策略并获取批准，大大减少了开发采购策略所需的时间和精力。此环节还规定了采购流程管理的基本原理和审批程序，合同管理委员会设立的原则；规定了采购供应链管理部门的岗位的职能和职责。 由市场区域策略提供的总体框架，通常是制定跨战略执行单元／全球战略的首选。如果近期采购的目标非常明确，也可以根据实际情况直接进入策略采购环节。 3）策略采购。主要致力于具体、系统采购策略和方法的制订并负责具体实施，通过严格挑选供应商，以最佳的方式将需求投放到供应市场，执行和完成市场采购资金支出。策略采购进一步加强了采购供应链原理和公司内部采办行为准则的应用，更加有效地管理采购资金的花销，确保采购供应链严格遵守清晰明确的采办方法，并与商务需求相匹配。 策略采购是采购过程中不可或缺的一环，主要包括8个方面的工作：确定采购所涉及的技术和工作范围；设立资格预审的技术标准和规则；批准采办策略和供应商名单；设立评标标准，编制评标计划书，设立技术评标和商务评标的规则；招标和评标；设定谈判策略；根据评标结果，确定最终推荐授标的供应商并报合同委员会批准；合同授标和合同执行。 4）供应商管理。在前三个步骤得到有效执行的基础上，通过对供应商关系的有效管理，确保策略采购制定的目标得以实现。建立管理机构，以适当的方式与供应商建立良好关系，保证供应商执行合同达到甚至超出公司的预期和目标。 依据供应商的属性、重要程度和采办金额大小，R公司将供应商分为4种类型：战略型、核心层、可管理型和交易型。例如，公司某策略执行单元层面的供应商数据库规定，战略型供应商不应超过10家，核心层供应商不应超过20家，可管理型供应商不超过总数的15%，其余为交易型供应商。 对供应商的考核主要从成本、HSSE和所提供产品质量或服务水平几个方面进行，主要用积分卡对供应商打分。每一个完成的积分卡就是供应商在某一时间段的表现记录，一段时间的积分卡报告成为监督供应商行为的依据。通过分析查找问题根源，寻求改进提高方法，提出执行改进计划，并付诸实施和监控，这样年复一年，使合同执行的各个方面不断提高。 R公司对所有供应商定期分类，对20%的战略供应商会进行更高层次的协作或合作，包括扩大采购规模，协作开发新的产品和新的解决方案。 2 全球战略集中采购 全球战略集中采购，是针对所需的大宗产品或服务，打破地域限制，与全球范围内供应商建立“战略合作”关系，以企业最低总成本建立业务供给渠道的采购模式。这种模式可充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，实现从需求描述直至付款的全程管理。在适当条件下运用全球战略集中采购，可获取由于采购模式多元化带来的更大价值。 R公司实施战略集中采购时重点考虑以下几点： 1）以总体成本最低（而不是单一价格）为原则，对整个采购流程中的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估；2）与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，选择和发展能支持企业长期战略的供应商，获得可持续性竞争优势；3）关注第三方服务及供应商相关行业的发展，充分利用供应商的技能来降低成本，增强自己的市场竞争力和满足客户需求。 对全球战略集中采购供应链管理，R公司设有独立的市场资讯研究部门，负责收集、研究市场资讯、成本模型构成等，更有效地支持全球采购与供应链管理业务。R公司还通过内部资源整合，依据品类在不同部门和事业所具有的共性，确定需要推进战略集中采购的品类（包括服务），对大批量、高成本用料服务与生产厂家直接签订全球采购价格协议，实施集中采购，降低采购成本，缩短采购周期且享有优先供货权。如有不时之需，随时向供应商发Call Off订单要求供货，供应商会按照协议优先安排生产周期，按期供货，且价格比市场价格有一定优惠。 3 采购过程的风险管理 采购过程中的风险管理主要是保证材料或服务采购的质量达到或超过相关标准和规格，确保符合健康、安全、环保的质量要求。要注意规避制度性风险，保障投资和成本的顺利及时回收。采购供应链中的风险管理和控制主要体现在对供应商的审核和管理，以及采购过程中的监督与控制。 3.1 供应商审核和管理 R公司有一套供应商认证、管理和考核体系，主要涉及质量管理、社会责任与合规，以及所要采购的货品或服务是否符合公司要求。其中，供应商质量体系评估主要包括供应商质量体系、流程控制、设施、资源管理、技术和制造能力。供应商社会责任评估主要包括环境、安全、健康、劳动法，遵守所在地的法律、法规和行为准则。 R公司采用Isnetworld供应商选择系统进行管理，只有那些评估合格的供应商才能成功注册进入Isnetworld系统，并被列入到批准的合格供应商名单。R公司还对供应商财务状况、反腐败尽职调查、HSSE管理水平、供货／服务业绩等方面进行专业评估，从而为招标方寻找安全、可靠、适合的承包商／供应商提供了一个良好的平台。 3.2 采购过程监督与控制 R公司设立了专门的合规部门，负责制定整个采办供应链的监督和控制内容，监控采购过程行为对制度的执行情况，一旦发现问题，及时提出整改意见和方法。该部门的职责主要包括：1）制订和发布采购供应链内部管理的各种制度和规定；2）负责对供应商及内部人员的反腐败尽职调查审计；3）审核采购执行过程的合规状况，及时发现并纠正出现的问题；4）负责对采购供应链内部人员的相关培训。合规审查确保了采购供应链各项制度的正确执行，减少了审计风险，保障了投资和成本的顺利回收，维护了公司的形象和利益。 4 基于软件平台的采购供应链管理 R公司有一套健全的内部采购流程，主要强调的是分权、透明度和培训。从提出需求、采购到付款的整个过程，从供应商资格预审准入到招标、授标、合同管理、物资管理、付款等都实现了系统运作，有效避免了人为因素干预，杜绝腐败，提高了采办过程的工作效率和管理水平。软件平台主要应用于策略采购阶段，为全球化采购提供有力支持和保障。主要包括Isnetworld供应商管理系统、Ariba网上招标系统和Maximo采办系统。这里主要介绍后两种软件平台。 4.1 Ariba网上招投标系统 网上招投标系统软件实现了用户（买方）与供应商（服务商）在网上完成招标、投标、通信甚至评标，该系统有以下具体功能。 1）准备和发布招标文件：利用系统中提供的招标文件模板，可以在系统中直接生成电子招标标书，只有标书发布范围内的供应商才能投标。被邀请参与投标的供应商可以通过在系统中注册的电子邮箱接收到招标邀请，并按照提示下载招标文件。 2）接收供应商投标文件：供应商接收到招标文件后，根据要求准备投标标书，并在规定的招标截止日期前上传提交投标文件。招标方可登录系统查看和下载供应商的标书。 3）与供应商在线通信：供应商需要在系统中注册电子邮箱等联系方式，用户可以在系统中与供应商进行电子邮件往来。 4）文件电子存档：除了在系统内生成和处理的文件外（例如招标文件、投标文件和往来邮件），采办过程中线下生成的审批过程重要文件、评标信息及最终签订的合同文本等，都可以上传到系统中保存管理。 网上招投标系统主要有以下优点：招标文件组织、发布和接收文件通过网络实现，不但减少出错的几率，而且还保证快捷、方便，可以大大提高工作效率；全部采用电子文档，实现无纸化传输，利于环保；文件存储安全可靠，可以实现数据、信息共享；最重要的是工作透明，利于对整个工作流程进行监控，防止人为因素干扰，保证招投标过程安全、公平和公正。 4.2 Maximo在线管理系统 Maximo是IBM公司开发的目前市场上最广泛使用的企业资产管理系统，R公司的采办管理系统主要采用了Maximo八大核心模块系统中的采购管理和库房管理两大模块。系统在设计上针对实际工作需求，并植入R公司采办管理理念。该系统同时能与财务的SUN系统对接，为财务管理提供了数据支持，从采购、库房到财务形成了一个完整的系统管理链条。Maximo系统由专业公司对远程服务器提供技术支持，现场运行过程中由专业IT人员提供维护。 Maximo系统可以全面记录物资从采购申请的提出、采购、使用的全过程，并可进行历史查询。可以根据需要生成统一的标准格式文档，减少出错几率，大大提高工作效率。Maximo实现了除招标、评标以外的整个采办流程的有效管控，每个环节的审批都在线上完成，未获审批或审批未通过的，无法进入下一环节。例如，针对某一物资采购订单的付款，在系统中必须有已批准生成的合同和库房入库记录的支持才能完成。 R公司的采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立起了供应商与事业部之间的业务关系，在保证公司采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。R公司的采办供应链管理做法，对我国石油公司拓展国际油气业务，加强采购供应链建设，增强公司在国际市场的竞争力，具有积极借鉴作用。 R公司的采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立起了供应商与事业部之间的业务关系，在保证公司采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。R公司的采办供应链管理做法，对我国石油公司拓展国际油气业务，加强采购供应链建设，增强公司在国际市场的竞争力，具有积极借鉴作用。（来源：《国际石油经济》 作者： 中国石油国际勘探开发有限公司 赵丽娜等 海洋油气网整理发布） |
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