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文/华商韬略编辑/伊然 2019年《财富》五百强公布，耐克公司位列341位，市值1360亿美元。 耐克创始人菲尔·奈特身家300亿美元，总是戴墨镜炫酷示人的他，被称为财富500强里最古怪的领导人。 1962年，手握斯坦福MBA学位回家待业的奈特曾一度陷入深深的迷茫：想要出人头地，但却了无方向。他说自己是1960年代全美唯一一个循规蹈矩、未曾叛逆的人，但这并没有什么用。站上前进社会的门槛上，除了是个听话的乖孩子，他“说不上来自己到底是什么样的人，也不知道未来可能变成什么样的人。” 读大学时候，他一心一意想要成为一名顶尖运动员，尝试过棒球和长跑，从小学到大学一直在努力。不幸的是，棒球读到高中就被校队淘汰了，长跑曾参加过家乡俄勒冈州的州级田径赛而且4年3次获奖，但要跑上世界舞台却是想都不敢想。 有没有可能不当运动员也能经历和运动员一样的感受？有没有可能热爱某项工作到甚至把它视为竞赛？ 热爱跑步，并对鞋子有所研究的奈特想到了卖鞋子——利用日本廉价劳动力生产高质量运动鞋，打败在美国市场占据主导地位的德国运动鞋。 为什么我不亲自实践这个跟赛跑如此紧密的构想呢？一个赛道loser的曲线追梦传奇由此开始。 奈特想到一个可以跟他一起追求梦想的人——他在俄勒冈大学的田径运动教练比尔·鲍尔曼。
在俄勒冈大学时，奈特就和鲍尔曼一起自行设计和改良过运动鞋。鲍尔曼还说过一句令奈特印象深刻的话——“懦夫从不启程，弱者死在路上，只剩我们前行，一步都不能停。”这也让他觉得鲍尔曼是个敢于尝试新挑战的人，是个再次开跑的好伙伴。 1964年，奈特和鲍尔曼各出资500美元成立了一家名为蓝带的小公司，设计跑鞋，给日本企业生产，然后在美国经销。 但身为报社老板的父亲，却对一个斯坦福MBA去卖鞋相当不看好。他要求奈特去会计师事务所工作。奈特一边在普华永道做会计师，一边到周边校园或街边摆摊设点，节假日则开车走远外销。 第一年，蓝带卖出了8000美元，这个小数字给了奈特大信心。每当想到自己的鞋子被跑者喜欢，他就觉得是自己在换一种方式实现运动员的梦想。 “不是在卖鞋子，而是我相信跑步。”源自生命深处的认同与相信，还让曾经开不了口搞销售的他，变成一个推销鞋子时信心爆棚，张口就来的人。 奈特全神贯注地在“没有终点线(There is no finish line，耐克初期口号)”的征程开跑。 耐克早期的四大金刚中，不但没有一个是鞋业或商业出生，而且都是相当有缺憾的人。 包括：只能坐轮椅的瘫痪男子伍德尔、从事基层社工的强森、还有两个体重超过150公斤的：酒鬼海斯、被形容为北美野人的史崔瑟。再加上当时瘦得像竹竿的奈特。
这群人凑一起，不是体育运动的象征，而是体育运动的反义词。如果以传统眼光看，奈特的创始团队会让人绝望。 奈特将Nike早期的高层会议称为“杂碎会议（buttfaces meeting）”，每半年一次，专门解决重大问题并决策未来。会议中的奈特，除了维持畅所欲言的氛围，就是倾听和激发大家的想象与表达，而大家什么话都可以讲，包括脏话。 “我们都是失败者，都能接受不完美和失败。”这是耐克高层的共识。他们奉行没有任何人是不可以被否定的作风，这不但没有让他们丢掉自己和智慧，相反却在平等与自由中激发出充分的意见表达、创新创意，并最终凝聚成强大的共识。 在这种文化的滋养下，以生命成就信念的“杂碎”们纷纷崛起，成为别人眼中的大神。 做过社工的强森不擅言辞和面对面沟通，但他通过文字建立沟通，维护客户关系，靠坚持不懈地书信往来，成了耐克攻城略地的最大功臣；伍德尔只能在轮椅上工作，他就把轮椅上能做的事情做到极致，除了会计和法务，他在集团所有领域工作过，甚至替代奈特领导过全局；两个体重超过150公斤的，海斯帮助耐克建立了自动化会计系统，为快速扩张打下基础；而从没做过营销的耐克营销主管史崔瑟，却押对乔丹，为耐克超越Adidas赌对关键一把。 1978年加入耐克担任顾问的教练瑞佛林说，体坛有两种领导风格，一种是前锋领导，一种是后勤领导。前者让人畏惧，后者贴近人心。他以自己几十年的亲身经历给出结论：奈特是贴近人心的后勤领导，并称这是他成就耐克的关键。
因为能看清自己的不足，所以可以更虚心地倾听别人；因为知道自己不足，所以要做好准备迎接失败；因为能容忍失败所以敢去更多尝试；因为多尝试所以成功机会就多了进而也会更成功…… “人要的不是钱，而是用生命成就某些价值观。”将自己标榜为田径赛道loser的奈特，和这些在不同领域堪称loser一起，将别人眼中的卖鞋当成生命的意义，去宁可死也要磕到底地执着追求，成就了耐克的商业奇迹。 2005年7月，NBA明星詹姆斯（LeBron James）明知故问：Nike诞生于哪一年？得到意料中的答案后，他掏出一只1972年的劳力士手表送给了奈特。 奈特接过表一看，那上面刻着：“谢谢你对我赌一把。” ——END—— |
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