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西贝莜面村，成立于1988年。近几年，西贝发展非常迅速，直营店高达300多家，营收更是突破了50亿，成为餐饮界一匹黑马。 西贝取得如此大的成就离不开它的扩店机制——“合伙人计划”，那么西贝是如何做的呢？下面小编分析后总结了以下三点： （一）创业分部+赛场制创业分部是什么？西贝下属有十三个创业分部，每个分部由这个分部的总经理自己组建团队成立，分部名字也可以由自己的名字命名；每一个创业分部都是西贝的合伙人，享受分红权；且每个分部可以自主决定开店的选址，不受地域限制，若出现两个分部选择同一个区域情况下，总部会协调双方门店选址，以确保两者之间是良性竞争，而非门对门的“骨肉相残”。 而赛场制，则是西贝总部为了鼓励内部竞争，会对创业分部发放“经营牌照”，总部会以利润、顾客评价等考核指标将全部创业分部进行排名，排名靠后的分部所拥有的“经营牌照”会被回收，然后发放给新的创业分部，达到把控门店扩张的速度和品质的目的，这就是西贝的赛场制。这也是因为西贝董事长贾国龙信仰“竞赛文化”，贾国龙希望奖金是通过各种竞赛决出名次分配奖金，也因此西贝的价值观有这样一句话：“不争第一，我们干什么！” （二）“经营牌照”——门店裂变“经营牌照”是一个创业分部开一家新店的凭证，这也就意味着并不是每一个创业分部有资格开店，需要在上述的赛场制中的排名成绩决定是否能获得这张凭证，下面简单介绍创业分部如何获得“经营牌照”： 总部按季度为单位比赛，进行排名，分 A+、A、B、C 四个排名：4个A=一张“经营牌照”，2 个 A+=4个 A=一张“经营牌照”。这就说明创业分部拿到A越来越多，能拿到更多的“经营牌照”，更好的壮大团队，开设更多的门店。这也就是西贝的门店数量扩展如此迅速的原因，截至至今，直营店已达到300多家数量。 （三）事业共同体创业分部拿到“经营牌照”成功选址开店后，总部给这些团队最大程度的股权激励，公司占60%，团队占40%，也就是说团队只需要向总部缴纳60%的利润，余下的40%可以自行分配，也因此使得每一个管理团队就像西贝在外的一个个子公司。总部也考虑到新门店前期的资金压力，为了确保团队的更好成长，新门店前三个月的所有资金成本由总部承担，很好的避免了资金链断裂的问题。当然，这也意味着创业分部团队三个月后必须实现盈利，和总部分享利润，因此基本每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。在这个机制下，西贝最大的团队，年营收已经突破了10个亿，西贝整体年营收突破50亿，从而成为餐饮界一匹黑马! 西贝的“合伙人计划”，不仅仅通过“利”激励着团队，贾国龙提到：“组织的竞争力是靠多个维度的因素保障 的，分利只是其中一点。“利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高级干部的收入水平来说，“利”不足以激励他，他们还在追求做事的价值和贡献，希望一份事业能够体现个人的一些理想 ” 从这个机制可以看出西贝创始人贾国龙格局之大，他清楚知道餐饮是个辛苦行，基层的员工都是挣着“血汗钱”，并且基层员工也是接触顾客最多，更加了解顾客的需求，所以希望可以多给他们一些利益，让他们创造更高的价值，“但这个利益不是直接给、多给，我是希望优秀的人能够做得更好，收入更高，希望通过这种模式让他们干辛苦行，一样可以有好收入。”贾国龙这样说道，并且在西贝得以实现。 西贝的“合伙人计划”，不仅仅让西贝优秀人才的收入更高，更好的实现了他们的自身价值，有了自己的事业追求，真正的让员工与企业从利益共同体升华到事业共同体！ |
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