如何评估工作饱和度？

作者：Adil

来源：人力资源方法论

在宏观经济不景气，GDP增长减缓、人口红利逐渐消失后，企业减员增效日益提上日程，基于面向客户（内外部客户）的流程优化，夯实企业基础管理工作，定岗定编工作又被重新提起。

关于定岗定编的方法有很多，例如：劳动效率定编法，业务人效分析法，标杆企业对标法，预算控制法，业务分析法，业务流程分析法，德尔菲法等，这些都是基于业务逻辑出发进行的定岗定编方法，通常用于新企业定岗定编。

如果要对现有人员定岗定编，就需要找到一把标尺或标准，在不增员或减员的情况下实现企业效益效率的提升。就像拧毛巾一样，把多余的水分拧出来，就不能全部照搬上面的方法来开展工作。基于人员现有情况，根据人/岗位/时间分布，进行工作分析和测量，实现工作再分配，提升人效。

 01 

岗位工作量测评表

度量岗位的合理性和工作饱和度最常用的工具是岗位工作量测评表，也是定岗定编的重要依据。当然也有一个前提就是工作分析，输出的职位说明书是测量的前提。

目前我们企业使用的测评表如下：

 02 

工作饱和度判定参考因素

1、工作流程分析：通常采用的方法就是工作流程分析法，在流程中扮演不同角色，每个角色所做的动作是不一样的，根据动作多少来进行饱和度分析。

2、时间分析法：基于人岗匹配，能岗匹配的前提，人的能力有差异、工作量也有差异，附着于每个人身上不变的就是时间。基于工作流程分析的基础上进行时间研究和分析来归集岗位工作时间。

3、工作时间：回顾每个人一段时间的工作，一般都由5部分活动组成：执行具体工作活动（干活），执行具体工作的准备活动（准备热身），无关的额外的活动（协助、人际、发呆思考人生），保持身体健康的活动（病假、事假），身体恢复活动（喝水上厕所等）。所以每个人的平均每天工作时间都不足8小时，按照2/8定律来计算，大约6.5小时-7小时之间，这是每个人每天的平均工作时间。

4、工作结构：每个人工作都会由常规工作、阶段性工作和临时工作组成。基于工作分析，有效工作时间应该是根据常规工作来决定，不是阶段性依据常规工作所花费的时间来判定工作是否饱和。

5、工作强度：由于业务工作的集中导致的工作出现忙闲不均，导致工作时间分布不均；如果这样的事项占月度工作时间的一半以上，可以认为工作强度不均。

6、工作层级：由于不同的层级扮演不同的角色，基层、中层、高层工作中干的工作重心不一样，不能一概而论。比如：经理大部分在做计划、协调、牵头的工作，基层员工在做执行具体的工作。常规工作系数越高，专业化程度越高，系数越低，辅助类或非本职工作越多，这样的岗位就很容易被替代。

7、市场标准：关于市场上通用岗位的工作量，可以根据标杆或市场情况来对标；没有参照的可以根据流程分析分解动作来打表计算时间。

 03 

工作量饱和度判定

采用时间分析法来测算工作饱和度。即工作量饱和度=常规工作时间/平均正常工作工作时间×100%。为什么采用常规工作时间呢？常规工作是基于职位说明书开展，职位说明书是基于职位80%的工作编撰的，没有包括阶段性(项目性)、临时性（突发）工作，何况项目性和临时性工作都是无法预见的，所以不需要计量在正常工作时间中。

系数=常规工作时间/平均正常工作时间

• 系数>90%：超饱和

• 80%<系数<90%：饱和

• 70%<系数<80%：基本饱和

• 60%<系数<70%：接近饱和

• 系数<60%：不饱和

至于系数标准设置，可以根据企业实际情况设定数值。

 04 

岗位饱和度测评结果及诊断建议

根据上面的7个因素和工作量测评表，可对岗位的工作饱和度进行评估。

岗位饱和度测评结果（示范）

从以上数据来判断，人力资源部的企业文化专员、员工关系专员、薪酬专员岗位设置“工作依据不充分”，需要对其所负责的职责与工作任务进行重新判断或工作再分配。

通过以上操作，可以判定各岗位设置的依据是否合理及其工作量的饱和程度，据此对岗位优化裁撤做出科学合理的决策。

 重磅福利 

为了帮助大家更好地进行工作饱和度评估分析，大伟整理了3套不同版本的《工作日志写实表及饱和度评估模板》以及《定编定岗及人员配置指南》，供大家学习参考。公众号后台回复关键词“饱和度”按指引获取资料。

此外，回复关键词“效能”还可下载《组织效能及人力资源效能评估及提升全案》哦！

长按上方二维码立即获取优质学习资源

 组织发展、编制管控实战公开课 

组织诊断、组织设计与组织效能提升

8月23日-24日，上海班

9月28-29日，深圳班

6800元/人（团购有优惠）

★课程目标

• 建立基于战略与业务的组织建设系统观，掌握OD组织模块硬核技能；

• 深入理解组织诊断的逻辑、内涵及不同诊断工具的适用场景，掌握组织诊断的方法与流程；

• 深入理解基于业务的组织设计的逻辑和影响因素，掌握单体组织设计的基本方法和工具；

• 对组织效能的内涵和层次建立框架性认知和科学理解，找到经营层、运营层、组织层和人力层组织效能提升的撬动点和突破口。

★课程大纲

一、导入

1、建立基于业务的组织建设系统观

1）组织建设与企业经营的互动逻辑

2）不同业务发展阶段组织建设的抓手与重点

• 初创期

• 成长期

• 成熟期

• 衰退期

3）组织生命周期与组织形态演变过程

• 直线制

• 职能制

• 事业部制

• 大部制

• 新型组织结构

4）基于业务价值创造的四张地图

• 战略地图

• 组织地图

• 人才地图

• 文化地图

二、组织诊断

1、组织诊断工具

1）为什么要做组织诊断及其重要性

2）组织诊断工具的逻辑、结构及其适用场景

• 六合模型

• 7S模型

• 新一致性模型

• 和信模型
  

2、组织诊断五步法

1）进入

2）数据收集与解读

3）反馈：共同看见

4）群策群力，制定行动计划

5）行动计划跟踪与评估

3、总结：组织诊断中的注意事项与易犯错误

三、组织设计

1、组织设计的必要性：什么情况下需要进行组织设计

2、组织设计的影响因素解析

3、和信组织设计模型的逻辑、内涵与内在结构

4、单体组织设计方法、工具

1）互联网公司单体组织设计案例解析

2）金融公司单体组织设计案例解析

5、集团化组织设计方法、工具

1）地产公司二级管控组织设计案例分析

2）地产公司三级管控组织设计案例分析

3）多元化集团组织设计案例分析

6、新型组织设计的方向与案例分析

四、组织效能

1、组织效能内涵

1）组织效能理论脉络

2）组织效能的影响因素分析

3）组织效能的内涵与四个层次

2、组织效能分析

1）经营层效能分析

• 经营模式与分析方式剖析

• 案例分析：地产上市公司经营效能分析 

• 案例分析：互联网上市公司经营效能分析

• 案例分析：金融上市公司经营效能分析

2）运营层效能分析

• 价值链分解与常见核心衡量指标

• 案例分析：地产行业价值链分析

• 案例分析：互联网行业价值链分析

• 案例分析：金融行业价值链分析 

3）组织层效能分析

• 组织有效性解析

• 组织有效性衡量指标

4）人力层效能分析

• 人力资本投资收益

• 人力资源管理计分卡

3、编制管控

1）战略性人力规划与编制分析：典型工具方法

• 编制管理与业务发展之间的关系

• 典型工具方法

2）编制管理的流程

• 基于业务规划自上而下编制

• 基于效能指标自下而上编制

3）编制规划的方法

• 业务部门编制规划

• 职能部门编制规划

• 动态编制过程管理 

4）破解编制管理困局

4、建立组织效能指标体系

1）组织效能指标体系

2）组织效能提升的抓手

3）地产、金融与制药公司组织效能指标体系案例

5、如何在公司开展组织效能提升项目

1）组织效能诊断与需求澄清

2）组织效能体系建设与研讨

3）组织效能提升行动计划落地

讲师介绍

康传伟

和信咨询合伙人兼首席顾问

实战派企业管理咨询专家

高管团队教练

康传伟老师拥有十余年大型企业集团人力资源管理工作从业经验和外资人力资源咨询公司咨询经验；先后任职于政府部门，金融、地产等行业，历任学习与发展总监、商学院常务副院长等职，担任多家公司高管团队教练。

专业特长：康老师首创组织发展OCTM方法论，有丰富咨询项目实战经验，应用于在战略澄清与战略解码、组织诊断与设计、人才发展与绩效提升、文化诊断与落地、机制建设等领域拥有丰富的实战经验，对战略、组织、文化、人才、机制有自己独到的见解，获客户高度赞誉。

服务客户：中国平安、惠氏集团、光大证券、华立集团、禹洲地产、泰禾集团、广汽菲克、宝龙地产、新力地产、旭辉集团、中国电信、中金集团、新城控股集团、华鑫证券、海康威视、南派泛娱、寰图中国、旺旺集团等。