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本文共约一万字，阅读时间超过10分钟，值得反复阅读思考。 如暂时无空，可浏览思维导图。 托喜马拉雅的福，在春节假期的最后一天仔细听完了湖畔大学 曾鸣教务长的这堂课。不同类型的创业项目所处环境大相径庭，互联网＋平台型企业的从业者，从此课程中可以获得很多感同身受的深刻建议，值得反复琢磨。 不敢独享，反复聆听，整理，归纳，思考（括号中的小体字），思维导图一并附上，全文架构可以参考此图。 OK，Let‘s roll～ （嘿嘿，导图图片好像略有些不清楚，如需原文件，请后台留言） 壹 《0到1》这一本书看了几遍，总觉得不过瘾，里面只是强调了创新的价值，从0到1究竟该怎么做，里面说的很少。实际上我发现，最难的是第一步，是0.1。后面到1，都是扩展的过程。 机会导向的企业，机会比较明确，这类企业起步不难，挑战则是能否持续的在浪尖领跑。 使命愿景驱动的企业，难点是找不到好的切入点，当下这个时间点，客户到底要什么，用什么样的方法提供什么样的价值，要不要聚焦，从哪里切入。理想越大的人这个阶段往往越难。 所谓互联网+，在本质上，是用互联网、云计算、机器学习、人工智能这些创新思想改造一个一个传统行业。所以，本质上互联网+的这一类企业都在做平台、做生态。 平台、生态，是和以前的商业完全不一样的新类型类型，它所需要的战略思考，甚至是战术打法，都和传统的互联网企业有很大的不一样，所以平台型的企业当中碰到的问题就更大。所以我想提出一个概念是0到0.1，是很多这类企业最难过的第一关。对于这类企业来说，孕育期至少需要两三年。 所以也是希望大家安下心来，面对现实中的困难，要有更大的勇气和心理准备去面对。我们在阿里看到所有大的创业项目，从B2B，阿里巴巴，淘宝、云计算，到今天的菜鸟、大文娱的创业，很少有团队在三年内就能够找到感觉和突破口。这是平台型的创新企业非常典型的问题，具有普遍的意义。 以阶段论 0到0.1是战略的尝试期，0.1到1是战略的形成期，1到N是战略的扩展期。 在0到0.1这个最关键的挑战是能否有效的找到切入点，如果找不到0.1，连迭代的机会都没有。没法有早期的产品试错和交互改进的机会。引用一句甚至挺烂的词，到底给什么样的客户提供什么样的核心价值。这个问题在早期阶段是不太容易回答的，到底对什么样的客户提供什么样的价值是有撬动力的，这都不是太清楚。 比如像淘宝的早期阶段，是便宜，还是方便，还是丰富，甚至是不是一个创新的体验，至少在某些方面是超过线下的，这里面都会有非常多的争论。 对大部分企业来说，从早期的朦胧感觉，到相对清晰的，到谁是最早的第一批用户，给他们创造了什么核心价值，这个过程是非常核心的第一步。 第二个很关键的概念：平台型的企业如果没有做出平台的味道，其实是没有迈出第一步的。平台的原型如何建立起来，prototype要用最有效的方法完成业务的闭环。 点线面体，平台这样的面，总是从线开始做起，什么是第一条线，这条线怎么把平台核心价值推送给核心客户。 第三是如何进行高效试错，试错的代价很高，是活到下一轮的关键。 （讲一张大图，其实浓汤君也擅长画大图，不过因为没有看到曾鸣老师的大图，只能自己画个小图给大家咯。） 在企业的不同发展阶段，战略的打法完全不同。
0-0.1这个阶段，主要目标就是创新，试错；依靠的是Vision，使命，方向。 只有尽快找到切入点，才能开始有正向积累。在这个阶段，资本发挥不了太多作用。钱多反而坏事，会让让试错相对没有目的性 淘宝的案例 淘宝从0到0.1，真正过那个坎，是淘宝GMV每天过一个亿。马云自己说是一种直觉的反应，过了一个亿就会有化学反应出现。那是2007年，2006年当时运营上还有很多问题，试了很多传统方式不通，在想各种办法。全年淘宝是443亿。到了2008年，淘宝的年GMV就是一千亿了。当时国内零售平台，淘宝只排第四名，第一名是国美，第二名是苏宁，第三名是百联。这三家都在一千亿左右。但是到2012年，淘宝全网就过了一万亿。后面能够跑得那么快，0到0.1的原型、内核扎实是有很大都关系。 平台上的各个角色都能赚钱，平台才能形成好的生态。 淘宝是一个社区，卖家成了好买家，买家成了好卖家。给了淘宝社区自身发展衍化的 让天下没有难做的生意，早期的文化驱动，奠定了淘宝的内核。 旺旺，对电子商务来说是重要的工具。允许买家和卖家直连互动。这在淘宝和ebay的竞争起了决定性的作用。 Ebay是收佣金的，拒绝买家和卖家接触。这样人为的阻隔使得形成不了生态。 而就是在不断的联系中形成了淘宝的文化和感情，形成了淘宝体。 文化要开放，淘宝早期文化有一点非常重要，就是要玩得开心，前两天我还打电话问淘宝早期的员工，你们当时有没有觉得苦，做不下去的时候，他们说没有，大家就是玩得很嗨，所以早期创业这种状态，如果一个人太紧或者是一个组织憋太严是没有创新的可能，有一定玩的心态才能完成大家真正的创新。 （创新是互联网团队成员的核心价值所在，而如何培养出一个外松内紧，自我驱动的文化，是诸多团队老板很难做到的点） 在0到0.1的阶段，资本这个杠杆发挥不了太多作用。很多企业陷入困境的原因，是这个阶段里原型没有真正跑出来。资本发力是要在第二个阶段以后。 （也可以理解为，没有真正探索出能行得通的原型模式的企业，即使走到了下一轮甚至下下一轮，终究没有获得真正的平台价值。基础不扎实，被资本吹的虚胖，倒下有可能更快。） 全年GMV过万亿，是淘宝第二阶段重要的标志。一个平台的收入模式成形，是因为这个平台上的各个角色都能挣钱，平台才能挣钱。里程碑事件，是我们引入了P4P，精准广告营销的全套体系。而精准广告营销的全套体系把淘宝上各个角色的利益有机协和在一起，不是靠人工的分配利益，而是一个算法模型，一个智能引擎，让海量的这些玩家可以自己连在一起。这是智能算法的价值。 最典型的例子，就是淘宝客，把几十万、上百万的小网站组以及几十万的淘宝卖家联系在一起。淘宝卖家可以提供商品，小网站就匹配淘宝客的的商品和链接，这样一套新的时代的机制奠定了整个淘宝利益分配的机制。 2007年，我们试图在淘宝上尝试收入模式的时候，绝大部分淘宝小二一谈钱就会脸红，觉得淘宝不应该谈钱的事情，这是淘宝早期的文化。这个阶段的淘宝，是野蛮生长、自上而下、自我驱动。三五个团队从不同的角度看到不同的机会，自己就去尝试。 到了第三个阶段，光有野蛮生长肯定不行。因为1到N的时代，需要战略上越来越明确，然后与自下而上的创新有机结合起来，是组织发展中一个非常大的挑战。 淘宝的发展过程当中，第三个阶段起了非常关键的作用就是开放平台，开放平台出现了。然后出现了各种各样的软件服务商，然后还有TSP，有很多在座的朋友都扮演了这样的角色，而且这个是走向一个电子商务的生态，并走向一个互联网经济体。因为它逐步走向一个越来越开放的市场。淘宝自己就跟着整个阿里越来越聚焦于只做最底层的基础设施，把上面的应用尽可能开放出来，让给生态伙伴。淘宝自己也需要更新，换引擎。 贰 眼高手低 致力于生态、平台的企业，我认为有个共性，我把它叫“眼高手低”——一方面具备宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局；另一方面又能够脚踏实地从非常小的点切进去。要像刺刀一样认准方向捅这层，捅对了去会出血，其他的就不用管了，因为闻着血腥味就会上去。如果拿着一把刀捅了五次，八次，都捅钝了，板还没通，基本刀就钝了，就废掉了。 太偏向于手，会发现做了2年，别的团队都跑前面去了。 而太偏向于愿景，比如一些所谓的精英创业团队容易出现的问题，往往是讲的都对，但是做出来都不行。 在0到0.1的阶段，不要去追求干净、漂亮、清楚。战略在这个阶段其实是讲不清楚的，更不要说业务模式或收入模式，不要指望一步到位，这是一个逐步磨的过程。这也是一个很重要的心得。 马云经常跟我说，一定要捏软柿子。很多人喜欢找环节中最难的点死磕，其实这样太难了，先从边上软柿子，最后再啃硬骨头。先啃硬骨头的往往都成了先烈，成了别人的样板了。这一点很重要。不要怕事情小，但是要知道事情是有放大可能的，不要掉到这里面去了。 比如，融资的时候经常听到一句话，你跟VC在电梯里面2分钟把事情讲清楚，这也是扯淡的。真正能讲清楚的，是到A轮的时候，至少能讲清楚真正的核心客户价值是什么。。。所以想得不妨大一点，远一点，但是做得一定要小一点，准一点，切入点越小越好越准，因为越小越准你才有机会攻下第一个山头，去试第二个。 第二个心法，相信vision。举例，有接触跟踪了一个创业团队，四年做下来做了很多东西，但还是散，也有很多闪光点，但是很难结合到一起。难以形成一把有突破力的尖刀捅进去，带出血。试错就是试vision错在哪，vision该怎么调整，vision该怎么落地。 没有vision，就相当于没有假设，没有定理才可以去做实验。是判断错了，还是入手的方法错了。所有基于一个vision的迭代优化的方向和感觉。没有vision就是盲人摸象，到最后也试不出太多东西，做了太多的无用功。 试错，要找的是未来投射在今天的影射里面，因为只有那个点才是效率最高的点，才能走到未来。这是对“眼高手低”的一个补充。 Discipiline learning,有纪律性的去试错。要知道目的是什么，目标是什么，结果是什么，怎么去调整。 其实是vision和action的不断迭代，在vision和action两者间不断互动。短路掉三年的规划，一年的运营计划。 （试错试错，大方向不变，不断的试，试了再调整。东一榔头西一棒，每次浅尝辄止的试错，指望着挖到爆点，快速复制。在互联网＋平台是不太现实的。不能形成矢量合力的努力，其实都在做无用功。踏实的朝着一个方向努力，有岔路，有坑，都没关系，这里又需要考验CEO的决断力了。） 怎么能有vision？ 没有谁天生就高瞻远瞩，未卜先知，Visioning本身这个动作，天天去想，不断去做积累，就会比别人好很多。这本身也是个不断积累的过程。 举例，有参加一个公司的会议，在会上，创始人反复强调说，“我们公司只有三个月的活下来的时间了”。我突然明白，这个公司问题出在哪里，整个公司非常焦虑。所有的试错都是以三个月，甚至是三个星期作为周期的，根本试不出像样的东西。就真把自己逼到只有三个月到活路了。 创业公司，资源有限，资金有限，竞争很激烈，活在生存的边缘紧迫感一定是要有的。但是不能弥漫到整个组织的每个环节，不然就没有创新的空间了。 一个方面CEO，必须要扛这个压力。公司哪怕真的没钱了，还得装作谈笑风生的样子。有的压力只有CEO来扛。2002到2003年的阿里，也只有十个月的现金流。基本上是顶到了最后的两三个月才看到新的希望。都有过相似而生的经历。大家也都听过腾讯100万要卖，刘强东一夜白头这样的故事。无论是运气还是勇气，要能扛过去。要保证组织的弹性，有的时候是要硬扛的。 反复试错，最后是靠什么闯过去的？为什么很多人活不下去，但是你活过来了。讨论了很多，最后得出一个很常识性的结论，其实就是看你相不相信。你是不是一个truly believer，你相不相信自己的vision。所以阿里后来有一句土话，叫做“相信'相信的力量'”。 我自己对这个有很深的体会，有一次2012年，讨论淘宝战略升级的阶段，战略会开得特别特别焦灼，大家的观点争论得很激烈。结束的时候我说了一句，Vision是用来证明的，而不是拿来挑战的。非要在设定vision的时候证明这个vision是对的，没人有这个本事。Vision是需要believe的，只有相信这个vision的人才会去做，做了才会相信这个Vision是对的。在一个公司的早期，无论是找员工，找合作伙伴和找客户，“相信believe”是非常重要的。做的事情越大，believer越是重要。 创业早期如果去找一些高大上的客户或者合作伙伴去聊，基本是没结果的。你觉得自己很厉害，但是去找传统行业做的很厉害大企业去合作，没有人会理你。最后发现，能够跟你团结在一起的，都是无产阶级。正因为大家没有，才愿意去拼命，愿意为了一个vision去努力。 淘宝商城早期，跟耐克Nike，不用说Nike，跟美特斯邦威的人聊，马云出面，我出面，至少聊了四年，他们才觉得可以到天猫上开一个店试一下，前期根本就不相信。所以在早期其实没有办法借别人的力，只能大家一起去创造一个势能，这就是生态的力量。早期都是相信共同的Vision的人，最后才能走到一起。 补充一点，在这过程中，一定要有乐趣，没有乐趣做不下去。使命也好，愿景也好，如果没有激情是走不远的，激情很大程度上是因为喜欢，是因为有趣。没有激情的团队扛不过去这么多坎。2009年我们开始尝试阿里云，Vision都很清楚，来的人都相信的。后来我们隔一年会送走一批人，都是打“残”的人，实在不enjoy这样多过程，只能再请一批人上来，一轮一轮往前走。如果你没有这样一种享受enjoy感觉的话你是坚持不了很久。 （知易行难，在创业面临极大压力的情况下，如何能保证Vision支持下的乐趣，只有创始人努力从心态上调整，尽量避免将压迫力传递到组织。一个有弹性，有自主驱动能力，有创造力的团队文化是项目发展的重要核心之一。当然，如果有足够高速的增长，在不断的胜利下，其实是可以忽略很多核心文化上的瑕疵的。只是当今的社会资本状态，逼着我们的创业团队要沉下来，踏踏实实的建设好自己的核心vision。虽然要有长远的目标，让团队知道早期股权的价值，往往，一句“带着大家赚钱”，比忽悠三年企业上市要靠谱的多吧。这里真的要考验创始人的领导力了。） 士气和心态 可能大家感同身受。作为一个创业者，你经常活在自信跟自疑，自责跟自卑之间切换。有时候觉得自己很牛，觉得自己什么都是对的，有时候觉得自己想的可能全错。万一把公司整个带到沟里怎么办，什么时候该决断，什么时候该民主？是看一下再做决定还是现在决定？坚持还是放弃？这些都很难很难。 这里面肯定有运气的成分。创业本质上是一个自我修炼的过程，而最难过的槛是这个槛——极端的孤独，又极度自我怀疑，但是必须且只能相信自己。这个矛盾怎么克服？这个心力怎么强大起来？而且这种自信最终是建立在对自己适度保持怀疑的基础上。有的人行业背景比较强，有人互联网经验比较强，还有平台思维，懂互联网的不懂平台，懂平台的不懂商业……其实大部分人都有短板。现在是越来越靠团队的时候，在这个中间过程当中自己的优势怎么坚持？什么时候要去聆听？怎么样把这些东西融在一起成为整个团队的智慧？这些都非常非常考验大家的能力。 （作为传统出身的互联网＋CEO们，很多情况下，最大的优势和最大的劣势都在个人英雄主义上，时代在变迁，曾经可以单打独斗成功的时代，在现今的创业环境中很难出现这样的奇迹。如何能摆正自己的心态，真正战胜自我，是个很大的挑战。） 也许，还可以带一些游戏的心态去面对整个过程。2002年的时候，董事会专门跟马云谈过一次话，说你不是一个合适的CEO，马云也承认。然后大家很积极的找CEO，找了几年也发现没有合适的，而马云做着做着就发现自己成为了一个很不错的CEO。大家现在创业的心态很好，愿意找合作伙伴，愿意把CEO的位子让给别人，但是实际大部分情况下是让不出去的，也找不到理想的合作伙伴，也是从相信的人中间大家共同走出来。创业就是挑战自我逐步建设真正自信的过程。 叁 三个原则，四个决策；如何找到最小的业务闭环。 平台的三个原则：只要想未来想衍化成一个平台。一个从B2C服务起家的企业，要真正衍化成一个平台也是很困难的。即使是京东，今天相对已经很成功了，京东的第三方开放平台的发展还是很艰难的。特别是跟淘宝比起来，还是没法等量齐观的。这是因为京东的基因是一个B2C的自营体系。 如果对自己的vision是一个平台的话，坚持以下这几个原则都是很有必要的。 1，点对点 网状结构。 互联网，互联网，核心在网。不是网就没有价值。如果是传统的供应链，那还是传统的商业模式。所以网一定是点对点点直连互动，点状结构很重要。一开始不能先做成一个封闭的体系。 2，鼓励直连互动。 淘宝案例 旺旺最大的价值是，让卖家和买家连接起来了，又让卖家和各种各样的服务商连接起来了。直连互动才会有可能性，才会有不确定性，才会有惊喜，才会有新物种，才会有生态出现。 如果一上来就是一种计划经济的形势，每一个角色，角色间的联系方式都是规定死的，这个模式就没有了可能性。这个模式只能优化，不会衍化，长不出新东西。 直连互动背后的逻辑是，网络的结构不是预设的。淘宝的淘品牌没有计划，ISV没有计划，现在的ERP的SAAS化软件服务商没有计划。都是路走的多了就成了路。它是浮现的网络结构，当点跟点的连接足够紧密，足够高频，它自然就变成来一条线，就会有人专业化分工来做这样的事情。 所以网状的架构让网中的结构衍化浮现，这是做平台最重要的心法。 3，一开始角色不能被太清楚的定义 如果淘宝卖家一开始就定义专业卖家，很 多对淘宝发展起巨大作用的人就不会进这个平台上来。很多时候，对这个平台未来价值最大的人，都不是你事先设定好的那一类人，这才有惊喜。 所有平台的分工和合作，是逐渐衍化出来的，角色越来越丰富，是一个生态形成的过程。 我们这个时代，在根本理念上，和工业时代最大的差别，就是生态的理念，衍化的理念，而不是计划的想法。 （按照时间简史的说法，人类的进化，其实也是在不断试错中自我更新产生的。会出现新的“错”是一个生态自我驱动发展的前提。也是人类区别于人工智能的最大特点。衍化的理念浓谈君非常钦佩，正符合无为而治的妙法。 但因为切入的领域和产品特性不同，生态的打造也是不能照搬淘宝，农村包围城市，吸引行业的弱势群体，通过聚集长尾用户来形成行业的垄断优势。亦或是直接切行业头部力量，自上而下的发展需要平台的重点抉择。） 四个核心角色 一个平台可能有一个很好的理念，但是平台的落足点真的是，客户价值是否足够清楚，鲜明。 理想再好，用户是不会因为你是平台就来用你的服务的。用户只能感知到平台通过整合出来的服务。所以平台难，起步难，从0-0.1这么难。是因为平台原则和打法，整合出一个服务，居然服务质量还能满意，才能找到第一批用户。所以平台往往是很小的切入点。 你找到了某类客户往往是原来社会的边缘客户，这就是讲颠覆性创新的基本精神。你找到的边缘客户，原来提供给他们的服务质量就很差，平台利用新的方法提供的服务，虽然价值也不怎么样。但是和原来相比，可能已经是五倍，六倍的价值提升。他们就会愿意用你，只要有人用，你就有机会去优化和迭代。 所以不管这个客户多么的奇形怪状，多么的看上去没有价值，只要是今天愿意用你平台服务的，就是最有价值的平台用户。他们会和你共同成长，他们会带你去形成越来越好的服务，去服务更多更广泛的客户。 （在产业生产领域，相较于消费品的极度分散，行业的特性决定了很难挖掘未被充分服务到的领域。给客户提供的核心价值，在信息，物流，资金这些常规套路之外，还需要还找到足够撬动力的服务价值。） Facebook发展到今天，其实最早就是哈佛校区里面一帮人闲着无聊看女生照片而已，没有比这更简单的人群，和更简单的客户价值。但正是因为有这么一个清楚的训练过程，它的模型和网络才能进行滴。如果找不到切入点，找不到目标人群，讲不清对这个小小的目标人群创造的价值足够大，所讲的一切就都是空谈。 平台设计中必须做的几个决定。 准入门槛多有多高，服务的领域不同设定的准入门槛是不同的。 淘宝因为做的相对广义的市场，当时选择了零门槛。带来的好处显而易见，因为谁都可以来；但是带来的对平台治理的挑战就很大。因为所有的平台治理只能是事后治理，不能事前去区分，隔离。对事后治理对要求水平就很高。这里之所以说是决策难点，就是因为选什么都可以。选每个点都有优缺点，要综合的去考虑取舍。 平台本质上是市场，市场最核心的是两个问题：一个是信息的流转效率问题。二是有没有基础信用。没有基础信用就没有交易，就没有平台。 所以淘宝早期发展另外一个里程碑就是支付宝，基于支付宝的交易形成的淘宝评价体系。在一个极度缺乏信用的社会建立起了一个网上交易的信用体系，这才带来了生态发展的重要基础架构之一。所以只要建平台，就要回答，信用谁来提供。是卖家评价，还是平台定一个层级，从1-8，或者某一种形式。信用评价体系是非常重要的决策，因为每一种形式背后都有无数的问题。 如果平台对信用打标，怎么解决规模化的问题，怎么解决评价的准确度的问题，怎么解决重口难调的问题。如果让卖家自己评价自己，信息是否可信，买家是否认可，交易最初的信任成本是否太高；如果让买家来评价，怎么屏蔽恶意评价，怎么判断买家的个人偏好，让相似的买家筛选出相似的卖家，这都是一系列复杂的平台治理的问题。 （信用评价体系在平台中的作用非常重要，尤其是对缺乏信任的现实交易来说。如何设置一个合理的评价体系，结合平台交易情况，企业实际状况，综合形成卖家和买家不同的评价方式，是值得深入思考的点） 第三个要解决的，平台最忌讳面做的太广，平台做的太薄。怎么去收拢，到底哪个点是平台最关键的功能，平台才能跑起来。这个minimum的功能定义 很重要，需要有最基本的功能和角色。 淘宝最早是个扁平化的社区，没有角色的划分，买家卖家混在一起。好的买家带动了消费，好的买家部分转化为卖家，部分卖家自己没有好的货源，但是发现服务能力很好，就变成了专业的服务商。随着市场的发展就会有新的人，更加专业的卖家进来，角色就丰富起来。旺旺鼓励卖家买家的直连互动。 支付宝看起来是个很土的担保交易的东西，但是当时对于解决网络担保交易起到了很大的作用。今天大家如此习惯了网络交易，但可能真的不知道早期的网络交易有多么困难。其实早期的网购只能在网络沟通信息，然后在同城进行交换。同城交换的时候发生过抢货什么的都有。这发展到今天，一天可以发2亿个包裹，这些事情是如何一步步走过来的。这中间信用体系的衍化是非常重要的一环。 （直连互动，担保交易。是一个平台需要做出谨慎抉择的要害点所在。淘宝虽然今天看来是淌过来了，不过直到去年，还有声音在提出京东的商业模式价值高于淘宝，自营的价值高于平台。也许每个生态适用的模式都是不同，不能一概而论的说，哪种模式更好。） 这中间角色的衍化，平台到了一定的阶段，要提高平台的效能，要有越来越专业化的分工。05年淘宝做了一次重要的选择，卖家必须通过自己的交易行为才能累计自己的信用，卖家作为一个独立的角色开始专业化的发展。曾鸣书院会提供进一步详细的阐述和解说。 （曾经一直不理解为何投资人总问，平台的卖家是谁，买家是谁。因为在传统大宗业务概念中，买家和卖家的身份是会互换的，产业链当中除了两头的生产企业相对身份固定，几乎所有的中间环节都是切换自己买家／卖家的身份。不过细想下来，卖家和买家的行为和需求是差异较大的。平台真正的服务买家还是卖家，分别如何促进买家／卖家的互动是需要认真思考的问题） 最后一点，所有的从0到0.1，怎么才算是走过来了。就是完成了最小业务闭环。但前提是，用平台化的原则，产品架构是平台化的，坚持的是网络的对等原则。自己没有越位进去做端对端的解决方案。在这些基本原则的情况下，完成了一个特定人群的基本需求价值的提供。 用户规模，用户规模直接和成本挂钩，直接和融资挂钩。能不能在一个足够小的用户规模下趟出业务模式就很重要。但有些模式，没有一定的用户基数，就的确没法跑通这个平台模式。特别是在平台本身，往往就意味着拥有一定的用户规模。这个中间，不同的平台要求是完全不同的，可能有的是十万级，有的是百万级，有的是千万级。这是大家在实际工作中用很大的心思去琢磨的。 早期其实不用铺的太开，铺太开了，反而很多用户并不是你的目标用户，并不利于你服务的精准和提升。但是如果用户数太少了，可能啥也试不出来。 （适宜的最小用户规模真的在不同行业是需要试的，有些是天然形成的，有些是行业形成的，不一而足。） 最小网络覆盖，这一点在聚焦看O2O平台的时候，就特别明显。一个小区是一个网络，还是一个区，一个城市，还是一个省。最小的网络究竟是哪个分网来来验证模型。 举个例子，今天看起来可能很愚蠢的错误。可能大部分人都犯过这个错误，并且还在继续犯这个错误。 看到一个案例介绍，米国Opentable订餐服务，一端是越来越多的餐厅，一端是越来越多的用户。想订餐，通过网上，手机点击就可以实现，很简单的模式。这个平台早期的四年差点破差。 核心原因，试这个模型点时候，是早期在200多个城市同时铺开来试。一个组织的能力是有限的。可以想象，城市总量看起来很好。有20，30万个餐厅，有百万的用户。但是这个网络其实极端的稀疏，因为摊到200多个城市，啥也不是。 最后收缩到两个城市，一个是华盛顿，一个是旧金山。这两个城市比较典型，餐厅足够多，人比较时尚。聚焦了一年多，在这两个城市把餐厅喝用户数过了网络覆盖点。 对这个商业模式来说，城市就是一个最小的网络节点。打破这个点就够了，没有全国性的网络效应。全国性的网络效应规模效应，是后天的平台规模经济，不是前台的网络效应。所以一开始铺开了打，其实就是个很大的错误。 现在很多企业其实也犯了类似的错误。要想清楚对你对平台来说最小原型需要一个什么样宽广的网络结构，有的业务可能要越广越好，有的业务可能一个小小的分支网络就足够形成局部的垄断。而这个局部的垄断可以提供一个足够好的空间做跨越式的发展。 最后，总结一下，本文主要讲了三个大的主题，核心是0到0.1的阶段， 怎样才能提高成功的概率， 什么才是战略最核心的要害， 怎么样去突破业务上的难关。 （浓谈君个人认为，产业互联网＋的一个重要的衍化方向，能否真正的把平台型生态和直营型生态有效的结合。淘宝和京东的形成都有其历史偶然性，很多要素不可复制。而广大的产业生态如何进互联网＋平台的衍化，强关系交易下的供应链模式，如何构建起合理的生态，在每个行业垂直生态中都是完全不同的，需要真正的完成从0-0.1的逻辑。淘宝与京东孰优孰劣，也没法给出一个100%正确的答案，只能说，平台型的企业在哪些节点上是需要参考学习的。有vision，有action，有总结，有实践，在不断尝试迭代中，争取能尽快找到可验证的从0到0.1之路。） |
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