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《企业改革与管理》杂志 2019年第13期（总第354期） 摘 要：股东权益报酬率是企业投资者和管理者关注的重要财务指标，关系到企业价值、股东回报及管理层盈利能力、资产管理和财务控制的评价。本文基于杜邦分析法，将股东权益报酬率解析为净利率、资产周转率和杠杆比率，为企业管理者从企业经营、投资和筹资三个维度剖析企业竞争力，统筹各项管理措施，实现合理的股东权益报酬率，进行了理论分析及提出供参考的管理策略。 企业经营的关键价值在于为客户创造价值，为股东获取回报。股东权益报酬率（ROE）是企业的所有者权益人、金融机构、合作伙伴及潜在投资者评估其盈利水平、成长能力和公司价值的核心指标。对于上市公司财务年报，股东权益报酬率是直接影响投资交易量及公司市值的重要财务数据[1]。因此，各企业管理层按照委托代理（C/S）体系，在经营管理中承担着确保股东权益报酬率在合理区间动态运行的职责。杜邦分析法科学解析了股东权益报酬率与企业经营、投资和筹资活动的逻辑关系，构建了三大现金流活动与企业经营效率的互动体系，为企业管理者“按图索骥”规划管理活动，最终实现合理的股东权益报酬率，提供了管理方法层面的科学指导。 一、股东权益报酬率的关键因子解析 杜邦分析法（Dupont Analysis）由美国杜邦公司于1920年代为精细管理的实际需要所研究提出，后作为经典的管理会计工具推广应用到现代企业。其基本思想是构建对企业综合性财务指标权益报酬率的分析系统，从而协助企业管理者明晰地确定权益报酬率指标的决定因素，及其与销售净利率、总资产周转率和杠杆比率的关联关系，从而为企业管理者提供评估企业盈利能力、资产管理效率和财务控制状况的科学依据。 杜邦分析法对股东权益报酬率（ROE）的解析如下： 其中：净利率反映营业收入的收益水平；总资产周转率反映企业资产实现营业收入的综合能力；杠杆比率反映企业的负债程度及利用财务杠杆进行经营活动的能力。 通过杜邦分析法对股东权益报酬率（ROE）的解析，可见销售净利率、总资产周转率和杠杆比率综合影响股东权益报酬率，是股东权益报酬率的关键因子。为提高净利率，企业在扩大营业收入的同时，务必加强成本控制、降低各项费用；为提高总资产周转率，需要加强销售，扩大营收，提升资产对营收的贡献度；为提高杠杆比率，需要企业具备相应的融资能力，发挥股东权益对企业总资产的撬动效应，并注意控制潜在的资金风险。 企业经营与价值创造的目标在于兼顾投资人、债权人、经营者、合作者、政府及公众等多方利益，在法律和道德框架内寻求各方利益最大化，实现企业持续、稳定和协调发展。因此，杜邦分析法解析股东权益报酬率具有深层价值的意义，有助于引导管理者平衡短期财务成果和长期价值创造；客观对待信息时代下对企业经营同样重要的表外无形资产；缓释委托代理冲突，与股东共建合理的激励约束体系，实现所有者与经营者利益同向。通过杜邦分析法和股东权益报酬率，构建科学、合理和可持续的企业目标责任体系，可将杜邦分析法从事后财务分析功能，延伸至事前战略规划和目标责任管理，为企业管理提供方向和策略。 二、提升股东权益报酬率（ROE）的策略分析 1.聚焦主业，持续创新，促进营收稳步增长 按照杜邦分析法，企业营业收入既是利润源头，也影响资产周转效率，是股东权益报酬率的关键指标。通常，企业成长在特定知识技术层面会经历三个阶段：成长期，稳定期及景气循环期。成长期内规模逐渐扩大，获利逐渐好转，策略持续改善；稳定期内经营策略确立、获利及市场占有率不易突破；景气循环期内易波动震荡。对于成长期，产能扩张和营销体系是助推营收增长的关键力量，通常需要企业适度举债投资，提高杠杆比率，扩大存量资产。资产扩张的强度与结构非常重要，若扩张过快、固定资产配比过高，导致营收增长失序，则资产周转率指标极易向下震荡，造成财务费用及管理成本高企，从而带动净利率和股东权益报酬率下行。对于稳定期和景气循环期的企业，因存在较难突破的营收“瓶颈”，更需聚焦主业，大力推进技术创新与产品迭代升级。部分企业却往往对企业自身主业发展或者行业趋势信心不足，进而产生跨产业链、跨行业、跨地区的投资冲动，通常无法取得预期投资收益，甚至带动利润率、总资产周转率及股东权益报酬率下滑。 2.严控成本，综合统筹，确保成本费用的竞争力 在严格控制成本的前提下，营业收入的增长才带来利润率的提升及资产周转效率的经济意义。首先，需要按照运筹学的方法，统筹各项成本要素的管控。综合考虑经营管理、财务分析及考核激励等多种渠道，并行推进成本管控体系，坚决消除各种形式的“跑冒滴漏”，并避免“摁下葫芦起来瓢”式的成本管理。例如，为严控仓储成本及原材料积压，要求采购部门大幅缩减原材料采购数量，却导致物流成本上升，以及因议价能力弱化推升原料单价。其次，需要采用管理会计的科学方法，例如作业基础成本法，加强业务部门与财务部门的协同，合理地核算分摊成本费用，精准动态调控成本费用，切实避免资源错配及定价失当，造成营收与利润的联动失序。此外，要综合筹划管理费用，销售费用和财务费用。管理费用的管控关键在于薪酬设计和考核激励体系，要基于“长尾理论”将资源重点投向价值创造能力强的人才单元，避免“多劳不多得”，更要消除“少劳不少得”。销售费用的管控关键在于使用效率，特别是广告及营销活动对销售收入的实际贡献。这需要创新营销思路和模式，积极开展创意营销、植入营销，品牌IP互动营销，网络场景应用营销等，确保销售费用的投入产出比。财务费用管控的关键在于投融资的匹配协调。最后，要在税法框架下深入细致地开展税务筹划，妥善平衡各财年的利润与税收。 3.稳健投资，整合资产，提升资产效率及贡献 总资产周转率是营业收入与总资产的协同联动，反映资产对营收的创造能力。不同行业和企业的资产创收能力差异很大。因此，企业应结合行业与自身实际，尽力配置创收、创利能力强的资产，确保资金实现“好钢用在刀刃上”的效果。首先，企业的财务投资应遵循“稳健审慎”原则，按照企业发展战略的规划指引，集中财务资源投向创收、创利能力强的资产，实现财务投资对净利率和总资产周转率的贡献。其次，应科学平衡流动资产与长期资产的结构比率，通过综合分析流动资产周转率、存货周转率和应收账款周转率，动态优化企业资产的组合效率，提升资产对企业营收和价值的贡献[2]。此外，企业应避免盲目开展股权投资和并购重组，投资应聚焦于主业拓展或产业链延伸，以免产生低效或无效资产。对于历史形成的低效或无效资产，应按照“削枝强干”思维，大力推进资产整合重组，通过协议转让或挂牌交易等方式坚决予以退出。 4.规划财务，防控风险，推动企业持续发展 资金安全、现金流稳健是企业经营安全的关键，也是众多企业管理者最为关注的焦点。当前，部分企业战略规划、业务规划与财务规划失序甚至脱节，致使投资与融资匹配效率较低，资金链条时紧时松，波动较大。例如，部分企业严重低估资金的时间价值，筹资金额远超业务投资的实际需求，造成存量资金冗余，推升企业财务费用，吞噬企业利润。相反，部分企业资金管控过度保守，存量资金和杠杆比率过低，迅速筹措资金的能力不足，无法及时满足各类投资的资金需求。特别是，当前部分企业大量融资为短期资金，而资金投向却是长周期、重资产项目，造成投融资的期限错配，致使企业面临潜在的现金流风险。从根本上防控资金风险，企业需大力加强战略管理，统筹平衡投融资管理，运用全面预算等管理会计工具，确保企业的业务发展和资金进出严格遵循战略指引[3]。同时，企业应高度重视现金流风险，构建高度精细的资金链管控模型，通过制度建设、机构设置、人员安排等措施，全面加强经营和财务风险预警及防控体系；加强投资项目的事前和事中管理，严格开展投资后评价，在确保实现投资目标的同时构筑企业财务安全和持续发展的“护城河”。 三、结束语 以杜邦分析法解析企业股东权益报酬率（ROE），为企业管理者从销售净利率、总资产周转率和杠杆比率三个维度，分析和调控股东权益报酬率提供了科学的方法，也为管理策略创新指明了依据和方向。各企业在实际应用中还需结合自身行业及所处发展阶段等实际，紧密围绕企业发展战略，综合运用多种管理方法，确保实现持续稳健的股东回报。 微信号 ： qyggyglzz 关注《企业改革与管理》杂志 |
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