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先问一个问题： “规模化对律所来说意味着什么”？ 以大成为例，今年5月份大成律师事务所在其官方渠道中宣称“大成& Dentons律师人数超过10000名，覆盖全球多个市场和国家”。这种强势的规模化，一方面意味着业务创收总量和品牌价值的提升； 另一方面，更重要的是为“律所内部市场的开发”创造了条件，规模越大，内部市场开发的价值也就越大。而对律所内部市场的开发，最重要的目标就是「形成律所内部市场的网络效应」。 换句话说，如果律所内部各个分所、各个团队、各个律师之间还是“独立作战”，规模化顶多就是大家聚在一起冲冲业务总量。 律所内部市场的网络效应要求的是分所、团队、律师之间形成合作机制，实现业务差异互补、地域合作增效、业务分包合作、新型市场合作等多种合作形态，并能进一步扩大网络的覆盖范围，将新加入的律师/团队、顾问单位、合作方纳入到网络中，增加网络价值，同时驱动律师人数的增加，形成「网络闭环」。 在这个认知的基础上我们对律所内部市场做一一的拆解： 律所内部市场类型 正如上面提到的，开发律所内部市场重点是「形成分所、团队、律师之间的合作机制」，而合作机制的形成不是我们人为操作出来的，一定是需要具备一定的基础。按照不同的基础，我们把律所内部市场分为四类： 一、业务差异互补形成的内部市场 以大成北京付勇律师团队为例，付勇律师团队定位于企业雇佣法律服务，其中有一个专项是“企业关停并转中的员工安置和员工谈判服务”。 企业关停并转本身是一项复杂的商业行为，涉及的不仅仅是员工，还包括公司、股东、监管机构、第三方合作伙伴等多方主体的利益，同时涵盖公司、股权、债务、合规等多种类型的法律服务。 想要做好企业关停并转，无疑需要多领域的律师/律师团队通力合作，这就为律所内部不同业务领域，但在同一业务中可以互补的律师/团队之间的合作创造了条件。 而且不仅是企业的关停并转，目前企业客户和个人客户普遍追求的是「一体化法律服务」，这点和律师行业「专业化趋势」是有冲突的。想要实现一体化法律服务，必然需要多个律师/团队的合作，这就是业务差异互补形成的内部市场。 当然，我们也可以以对企业关停并转作为主营业务，组建关停并转所需要的业务团队。但即便是专做关停并转的业务团队，遇到客户多元化的需求，也会面临要么自己做，要么合作做的选择。 但多数时候自己来做的成本可能更高，和专业律师/团队合作更容易控制业务成本。 二、地域合作增效形成的内部市场 地域合作增效通俗地说就是不同地域的律师/团队之间的业务合作，通过合作提升效率、降低成本。最典型的就是律师之间的“调档合作”。 还有就是咨询合作，尤其是劳动法律领域，各个地域的区域性差别很大，处理特定地域劳动法律业务的时候会涉及到向当地律师咨询政策。 但这两类合作都是「浅层次的合作」，而在律所内部市场开发中，地域合作更多是指向「业务层面的深度合作」。 比如大成上海所有一个客户在北京部署了中转仓库，现需要对中转仓库的人员做裁员处理，大成上海律师来北京的话时间成本、精力以及对区域政策的熟悉程度可能不够，于是就委托大成北京团队合作处理。 双方先做业务流程的搭建，而后结合业务流程做具体的分工安排，同时做好团队沟通、业务时间记录和阶段性成果汇报，实现了上海、北京两地团队的深度合作。 同时，这种跨地域合作还可以再进一步延伸，比如各个地域的人工成本不同，可以借鉴软件行业外包的方式，将部分业务如法律检索、法律研究、业务资料编撰外包给人工成本较低的地域。 再比如，在集团型业务处理中，往往涉及跨地域的多个主体联动协同，这个时候更需要跨地域律师/团队之间的深度合作。 三、团队业务分包形成的内部市场 团队业务分包形成的内部市场和律师团队专业化相关。律师团队的专业化实际上是一个「不断选择，不断舍弃」的过程。 以雇佣法律服务为例，雇佣法律服务本身是一个专业领域，但雇佣法律服务按照创收占比又可以分化出一级市场、二级市场和三级市场。 一级市场为创收占比高的业务，比如：员工安置/谈判、高管解雇谈判、企业用工架构设计、人力资源法律尽调、跨国就业和派遣专项服务、劳务派遣和人力资源外包对接服务。 二级市场以人力资源合规业务为主，包括劳动合同、规章制度以及其他雇佣类法律文件的起草和修订；三级市场以劳动诉讼、日常咨询为主。同时又可以按照目标客户群划分出高端、中端和普通客户。 律师团队的专业化就是不断开发一级市场或者高端市场，并逐步消化二级市场和三级市场的过程。 部分律师团队的做法就是「聚焦一级市场，外包二三级市场」，将更多的精力和时间放在一级市场的开拓和维系上，但对二三级市场也不放弃，但采用「外包合作」的方式，寻找外部团队负责。 还有一种方式是律所团队在「市场营销」方面占有优势，可以获取大量的案源，而这些案源短期内无法通过自己的团队消化，于是就外包给其他团队承接。 最典型的就是不良资产业务的“打包承接，分散处理”。这种情况下也会发生团队业务分包合作。 四、新型市场开发形成的内部市场 当前，创新成为推动经济增长的一个关键，而创新必然会产生一些新型的经济实体或者经济形态，与其匹配的法律服务就成为法律行业的“蓝海”。 以平台用工为例，类似于滴滴、美团、猪八戒网这类平台企业，它们的用工模式已经突破了原有企业化的「雇佣用工」。 平台用工模式下，传统的雇佣法律服务开始走向和外包、众包、数据、隐私、组织架构设计、税务筹划相融合的「综合性法律服务」。 相应的，传统的劳动法律师/团队需要转型，开拓新型市场，而这个开拓的过程，也是劳动法律师/团队与其他业务团队相互合作的过程： 双方共同选定一个目标市场，针对这个目标市场做法律产品研发，而后通过推广法律产品，依托法律产品获取客户、占领市场。 律所内部市场开发原则 律所内部市场是「规模衍生出来的」，绝不是人为制造出来的。正如我们对律所内部市场类型的分析，四种形态实际上都是律所内部自发形成的。但自发形成的内部市场具有很大的偶然性，也很难持续。 比如在雇佣法律服务方面，上海团队和北京团队的负责人相互熟悉，深度合作自然方便。但如果上海团队和云南团队不太熟悉，这种深度合作又如何进行呢？ 所以下一步律所内部市场的开发是把偶然性变成常规化，把律所内部市场通过奖励、机制、系统和品牌这些“基础设施”搭建好，如此才能形成真正稳固的律所内部市场。 一靠激励，奖励律所内部专业化 律所内部市场的四种类型，实际上每一类都涉及律师/团队专业化的问题。业务差异互补是典型的专业化的结果，地域合作、业务分包和新型市场开发本身也是律师/团队专业化推进的结果，所以想要开发律所内部市场，必然需要奖励律所内部专业化。 在这一点上大成就做出了尝试。大成律师事务所彭雪峰主任就提出过： 我们重视创收，但不唯创收，业务收入只是律师资历或律师晋升合伙人考察内容中的一项指标，既不是唯一指标，也不是绝对指标。 与此相对应，在对律师进行评级、对律师申请晋升合伙人的资格评审过程中，我们更看重和倾向于的是律师在专业领域建设方面、在可持续发展方面的能力和表现，而不仅仅是创收的多少和高低。 通过这种内部奖励措施，大成逐步形以行业部门和业务领域为主体的众多专业领域团队。 二靠机制，形成律所内部团队/律师合作的机制支持 从我们团队（大成北京付勇律师团队）的实践经验来看，想要实现律所内部团队/律师之间的合作，至少有几个关键节点需要提前做好的。
而这些关键节点也是开发律所内部市场需要考虑的，将关键节点「固定下来」，形成律所内部的常用机制或者制作成律所内部SOP手册（业务标准化指引手册），从而形成律所内部团队/律师合作的机制支持。 三靠系统，构建「中台业务支持系统」 就律所本身的组织方式来说，某种程度上可以划分为前中后三端。 前端是业务小团队，一般人数多在3-10人左右，以团队Leader作为负责人；后端承载的是律所管理的职能，比如多数律所会通过主任、管理委员会、高级合伙人会议的方式实现律所管理职能。 前端和中端在绝大多数律所中都存在，但如果想进一步开发律所内部市场，就需要重点关注中台业务支持系统的建设。 中台业务支持系统实际上是律所内部业务知识的载体，承担着向前端业务团队赋能，以及为后端律所管理提供决策支持的职能。 律所内部市场开发涉及多个律师/团队的合作，「业务品控」是最关键的因素。我们经常会听到有些律师将自己的业务外包给其他律师，但因为其他律师没有做好导致客户的流失。 这其实就是业务品控的问题，方案就是「普遍提升律所内部律所/团队的业务水平」。而实现这一方案靠的的就是中台业务支持系统。 其次，中台业务支持系统还需要「升级律所内部公共案源分配系统」。 正如刚刚提到的，律所内部是一个市场，不同律师/团队之间的合作可以通过升级后的公共案源分配系统按照历史业务数据、合作评价记录、业务类型、业务体量、关联企业等多个维度的数据做「精准匹配」。 四靠品牌，扩大律所内部市场覆盖范围 律所内部市场的开发，最重要的目标是「形成律所内部市场的网络效应」。 这种网络效应的形成，律师/团队之间的业务合作只是基础，可以在这个基础上进一步做延伸，形成客户与客户、客户与律师、律师与律师之间的网状合作。 还是以雇佣法律业务为例，在做员工安置过程中，我们经常会涉及到同行业不同公司之间的「整体转移」。 A公司大规模裁员，B公司与A公司之间达成协议，整体承接A公司研发部门所有员工。 对A公司来说是解决了裁员的问题，控制了裁员成本；而对B公司来说，引入了一批成熟的研发员工，降低了人员招聘的成本。而这种操作的实现是以律师/团队作为「中间人」来操作的。 每个律师的背后都有一批商业实体，这些商业实体之间本身就有业务合作的潜力，我们需要做的就是通过「品牌宣传」，不断打造典型的「法律中间人商业合作」案例，从而吸引更多的商业实体可以加入进来，扩大律所内部市场的覆盖范围。 为什么不建议跨律所合作 当然有人也会提到“律所内部市场开发也可以尝试「跨律所合作」，这样的话操作空间不是更大吗？”。这种跨律所的合作其实就是行业内部经常见到的「联盟合作」。 但实际上跨律所开发内部市场会有很大的障碍。 首先是信任度不够，跨律所合作首先需要处理的就是利益分配的问题，同一律所内部各个分所、各个团队、各个律师之间因为居于同一律所，相互之间有信任的基础，双方都会认为这是长期的合作，所以容易在利益分配上达成合意。 但跨律所的合作，不容易做成长期的合作，律所之间的信任度不够，双方必然会在利益分配上做长时间的沟通磋商，增加了合作的成本，甚至导致双方放弃合作； 其次是品牌的问题。跨律所合作不是不可以，问题在于不长久，不长久的话不容易形成品牌，进而扩大律所内部市场的覆盖范围。 结语 开发律所内部市场从战略意义上来说是大规模、综合性律所下一步竞争的焦点。原因在于目前律所在各地布局分所、增加人员，这种层面的竞争已经遇到了天花板。 有的律所甚至将分所覆盖到县一级的区域，再往下覆盖已经没有多少空间了。这个时候转头向内，开发律所内部市场，形成律所内部市场的网络效应就成为大规模、综合性律所的必然选择。 同时，行业内部专业化趋势明显，但因为地域经济发展不均，不少律师对专业化的担心是“吃不饱”。 这种思维是从律所外部市场的角度看专业化，如果我们视角转内，从律所内部市场的角度来看，律所内部市场为律师/团队的专业化转型提供了最好的条件，也是律师/团队专业化转型的必然考虑。 作者 | 古城 |
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