哪有什么OKR和KPI之争朋友的公司推行OKR一年多了,现在虽然领导没有明确地说停止使用OKR,但实际上在汇报中已经很少使用了。 或者有些人在汇报中会使用OKR,但是实际上已经KPI化了。 我所在的公司情况也有点类似,不过不同部门之间差别较大。 我观察了一下,运行的较好的部门,下级能够主动制定未来的工作计划和目标,虽然开会和汇报时未必会提及OKR三个字,但是感觉得出OKR的管理思想贯穿其中。 有些运行不好的部门,虽然在汇报中都会附上近期的OKR计划,但是计划的内容却有少是员工自己制定的,团队的氛围也没有因为OKR的推行产生什么变化。 我开始思考OKR和KPI到底有什么区别,导致OKR就推行不下去。 看了很多解释,其中一个本质区别是:OKR靠关注人来实现事的目标,而KPI把人和事割裂开来。 也就是说:OKR关注人,而KPI关注事。 我恍然大悟:哪有什么OKR和KPI的区别,这不就是领导力的差别吗? 领导力越高,就越关注人约翰·麦克斯韦提出领导力有五个层级,从低到高依次是:职位、认同、业绩、立人、巅峰。
可以看出,领导力越低,就越关注事。领导力越高,就越关注培养人和文化。 有领导力,OKR是自然而然的只要领导真正地关注人,那么他自然会让下属发挥自己的才能,充分授权。 为了培养出下级处理问题的能力,领导必然需要让下属独立解决一些难题。 如果员工完成的所有的工作全部都是上级指派的,或者一旦遇到问题上级就直接进行干预,那么下属的创造力肯定不会得到发展。 所以,工作的目标和方法尽量要让下级自己思考并提出来,上级把控整体的方向即可。 王石在48岁时辞去了总经理一职,一开始王石不习惯,经常会对总经理的汇报做指点。 后来王石觉得这样无法培养他成长,于是他下定决心,只要总经理犯的错误不是根本性、颠覆性的,他就装傻,装作不知道,否则,新的接班人不会得到成长。 要知道那会还根本没有OKR的概念。 马云具有巅峰型领导力。他自己不懂技术,但是却能做出阿里云这样极具技术含量的云服务平台。 当初的阿里18罗汉,在阿里上市时有7位身居要职。这都说明了阿里对内部人才的培养。阿里人一直强调价值观,实际上就是为了营造一种激发全员创造力和积极性的文化。 拥有高级领导力的领导会让员工自己思考工作目标,自己专注于思考大方向和培养人才。这样的领导拥抱OKR的过程浑然天成,毫无违和感,可能连自己都没有意识到自己在用OKR的方法。 没有领导力,强推OKR也没用。如果领导只盯着业务数字,那么“人”只是完成事的工具。这样的领导从心底里认同KPI,因为KPI就是他追求的东西。 这种情况下不管用什么考核方法,领导心中都只是为了完成“事”,“人”只是完成“事”的工具。 OKR工作法有一个原则是“及时的沟通”,但是如果上级内心中总觉得自己高高在上,那么这种沟通是不可能存在的,也就不存在OKR存在的基础,这种公司推行OKR一开始就会宣告失败。 OKR工作法还有一个要点——“目标是由上下级共同制定的”,但这一点大部分公司还是做不到。 这类公司在制定目标时,可能一开始也会进行上下级的沟通。那些身处一线的下级,响应公司推行OKR的号召,提出的具有长期价值的提议。 但是如果领导看中的只是当下的KPI,并且没有培养下属的意愿的话,便会质疑这种工作,甚至直接否定。 要知道人们对他人的态度是很敏感的,即使在口头上没有明确说明反对,也是能感觉到的,何况对方还是自己的上级。 几次之后,员工很容易就知道了上级还是偏好短期的KPI;员工们在被多次有意无意的否定之后,就会明白自己只要做好上级安排的任务就可以了,并且要做那些马上见效的工作。 那些对公司来说重要的且具有长期价值的工作,因为短期内看不到效果,领导不重视,做起来费力又不讨好,还不如不做。公司经过一段时间的磨合,领导们会很奇怪为什么推行OKR那么久,员工的创造性和积极性怎么还是没有激发出来? 不过员工们却很清楚,虽然公司领导嘴上说着OKR,但那不过是KPI的另一种说法而已。 对我们有哪些启发1. 照搬大公司的管理模式是没用的为什么OKR工作法会突然流行起来?因为创造性工作的重要性越来越大,但是对应的管理能力却没有提升上来,因此像OKR这样一套可以激发员工创造性的管理方法很容易吸引大家的目光。 但是Intel和谷歌发明OKR工作法,不过是将他们内部的管理方式做了标准化的处理,方便全公司推行。所以,是先有了对应的领导力和文化,才形成了相应的管理方式。 OKR是建立在对应的领导力基础上的。如果有了对应的领导力,OKR是自然而然的事情;如果没有,强制推行下去也不会有什么效果。 这就好像非洲的利比里亚虽然宪法和美国一模一样,也实行三权分立等政治架构,但是却依然是全世界最贫困的国家之一。 没有对应的文化基础,生搬硬套是没有用的。 2. 要小心那些伪OKR的公司。有些公司大力推行OKR,但是领导却还是KPI思维,或者说领导力是聚焦在事上,那么就要小心了,这种很可能就是“伪OKR”公司。 如果你厌倦了KPI类的公司,选择了一家“OKR”的公司,很是却是一家“伪OKR”的公司。你很快发现自己再次成为一颗螺丝钉,自己在新公司里并没有什么发挥和成长空间。 就像很多公司在招聘网站上介绍自己是扁平化管理,看起来自己和高管的层级相差很小,有很多机会直接接触,可以提出自己的观点。 但实际上真的到了会议室,你敢提反对意见试试? 明面上的组织架构和管理制度下,有一套实际运作的系统。 不要看他们怎么说,要看他们怎么做。 3. 要去那些高领导力的公司。为了自己的职业发展,要去那些具有高领导力的公司。 如果一家公司非常好地执行着OKR,那么这家公司的老板一定非常看重“人”的价值,认为人是会成长的,愿意培养人才。 并且这个公司内部的沟通一定是没有障碍的,不用顾虑一些办公室政治的因素。 遇到这样的公司,放心去吧。 如果这家公司不是OKR模式,但是你的领导是一个教练型甚至领袖型的领导,那也是非常不错的选择。 你的成长会比那些在拧螺丝的公司的朋友快很多倍,当然前提是你愿意学习。 OKR,KPI实际上是领导力的外延表象。作为求职者,找到那些相信“人”的潜力的公司和领导。 #专栏作家#三元方差,公众号:三元方差(sanyuanfangcha),人人都是产品经理专栏作家。专注用数据驱动业务增长,擅长数据分析、用户增长。喜欢阅读、思考和创作。 |
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