【管理经验】团队管理“九字诀”

free-flight 2019-09-05

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“有要求、有帮助、有关心。”

这九个字是从上家单位一个很睿智的高管那里听来的，一度成为公司上上下下的管理培训示范语，但凡有涉及团队管理的，总会有人把这几个字分享给大家，然而却从未听过正版的讲解课程。

只好断章取义，谈谈自己对这九个字的思考和看法。

有要求

这一点是每个管理者都会的，职场生涯中充斥着各种各样的要求。每个月做多少业绩，交多少单子，加多久的班，发多少传单等等，很多管理者在接到总部下达kpi之后便进行分解，级级下传，签军令状，定处罚措施，无所不用其极，只为达成目标。

达成目标是从业者的天职，这无可厚非，就像军人打仗杀敌一样。

但是如何提要求，却并不是所有人都深入思考过，总认为我是老板我说了算，喊你怎么干就怎么干好了，哪来那么多废话。这样的人很多，估计在电视剧里最多只能活两集。

那么要求该怎么提？可作为参考：

首先需要建立信任的基础，了解下属也让他了解你。只有清楚下属的长短板、脾气性格，这样在提要求的时候才知道怎样的方式是更为合理或是更为有执行意愿的。

比如一个很自卑的人，你如果当着很多人去使用激将法刺激他，提出的要求非但难以完成，还极可能撂挑子不干了，这种性格私下沟通语重心长聊一聊效果会好得多；此外让下属适当了解你也很重要，这样才知道你没给他“穿小鞋”，心里自然不会抵触，反而会怕让老板失望，更竭尽全力去做事。

有些管理者则不以为然，总是一副高高在上的样子，怕与下属亲近而失去威信，结果反倒让下属看不清猜不透，工作起来诚惶诚恐，没有归属感，在面对上级提出较难完成的工作任务时，就会觉得是想逼他离开。

其次提要求也是有很多技巧的，比如著名的“门槛效应”，就和提要求有关。门槛效应又称得寸进尺效应，是指一个人一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。这种现象，犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登，这样能更容易更顺利地登上高处。

有个小和尚跟师父学武艺，可师父却什么也不教他，只交给他一群小猪，让他放牧。庙前有一条小河，每天早上小和尚要抱着一头头小猪跳过河，傍晚再抱回来。后来小和尚在不知不觉中练就了卓越的臂力和轻功。原来小猪一天天在长大，因此小和尚的臂力也在不断地增长，他这才明白师傅的用意。这就是“登门槛效应”的应用。

巧妙的技巧可以让一切变得更顺其自然，避免下属因为任务过重而产生压迫感。

然后在下属确定接受要求后，即便他知道这很困难仍旧愿意发自内心去完成，那么就需要严格盯下去。有些管理者会试探性为下属提出一个超出他能力范围以外的目标，试图通过“高目标高追求”来保证“其最终最低达成”也能够超出公司要求的合格指标。（需要注意的是高目标建议不超过其本身能力的120%，否则对他而言会认为根本无法实现，而提前妥协放弃。设置一个让他踮起脚尖或跳一跳能够实现的目标会更有实际意义，迫使他尽力尝试。）

比如公司规定这个月做600万，然后提出让下属做1000万，结果想着哪怕只完成了800万，也是超额完成了的。这没有错，从结果而言是优秀的，但是既然在制定1000万的时候已经证明是理论性可达成事件，那么标准就不应该降低，即便完成800万已经很不错，但是没有达成我们原本认为可以完成的1000万就说明还是失败的。

相对于实现卓越而言，优秀自然是不足的。

有帮助

除了让下属知道你对他的重视和期望外，还应该让他知道你愿意为了他的任务达成提供尽可能的支持与帮助。如果下属充分感受到上级对他的重视和支持，知道上级对他的认可和信心，就会将任何富有挑战性的任务视为上级对他的期望。

帮助的形式很多。比如问题的梳理、资源的分配、鼓励他对于自己想法的大胆实践、给他们小组开会打气、单独与他沟通并提供一些方法等等，诸如此类可以给他更多信心和底气的行为，会让他变得更为坚定和勇敢，哪怕是在试错中寻找更好的办法。

笔者在做营业部经理的时候，除了经常给主管讲管理知识以外，常常会跟组旁听，他们讲他们的，我就若无其事的在附近“偷听”，会议结束的时候找到该团队主管，交流一下看法并提出一些建议。还有的时候，会去到一些低迷的团队中主持会议，给他们鼓励、打气，告诉他们我对其主管的欣赏和信任，同时也帮助他们去梳理现阶段存在的问题和遇见的瓶颈，梳理之后，提出期望设立目标，号召团队中所有人为之努力。

当下属变得低迷和困惑时，上级应及时赋予他们力量。

切记：帮助应该是正面的引导和启发，不是包庇和纵容。有的团队做的不好，没有状态一盘散沙，主管也无所谓。门店经理非但没有正视这个问题，去找主管进行沟通，引导他认真对待自己的工作，反而顾念旧情或是其他什么，放任不管，被考核淘汰还力保争取机会。这样不但解决不了实际问题，其他认真工作的人也会失去信心，难以客观衡量自己努力争取的成绩。

还有一种经常出现的情况：主管帮员工填申请表理资料。我曾经和一些主管交流过，他们认为员工在外面找单子不容易，而自己在公司反正也没事，就帮他们理一理单子，而且自己的专业能力强，沟通过的客户通过率也高很多，所以这样的帮助是有益的，既保证了成交率，也能够让员工在外面更好的发挥所长。

乍听上去，逻辑上是成立的，各自发挥所长取得最佳回报。但是细细回味，并非如此。首先主管的工作职责并不在此，他将大量的精力用在了这个上面，自然就无暇顾及招聘、培训、合规和过程监督；其次，员工在这样的工作模式下，工作技能单一，很难获得全方面的成长；最后，在这里将产生反向”门槛效应“，你今天为他抄表了，下次就会帮他处理客户签约，以后就能帮他代打卡，久而久之他和你都会认为”只要能找回来单子“就可以了，其他都无关紧要，于是你为自己培养了一个”少爷“，心甘情愿的当好他的“奴仆”或是”管家“。

所以，帮助毋庸置疑是不可或缺的，但应该有立场有底线，保姆式的帮助一定不可取。

有关心

针对这一点我不想来谈什么理论，就讲几个故事。有书上说的、有电影放的、有听别人讲的。从故事中你将更清楚的感受到“关心”的实用性，即便很多人根本无心如此。

故事一：
松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，大家都点了牛排。等吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨知道眼前的客人是谁，紧张地问：“是不是牛排有什么问题？”
“烹调牛排，对你已不成问题。”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。松下说：“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。

故事二：
电影《赤壁》中有这么一幕：周瑜一行人来到刘营，最后来到刘备帐中，看见刘备正在专心致志地编草鞋。五大三粗的张飞就说：“兄弟们穿的都是大哥编的草鞋，特别耐穿。”
记得当时观众一阵哄笑。而我在想，如果碰到这样的大哥估计也会铁了心跟上一辈子吧。一双草鞋虽不值钱，但比金钱更宝贵的是大哥对于弟弟们的疼爱。刘备作为老大非但没有飞扬跋扈，依旧对兄弟们关怀备至，怎能不让大家心甘情愿为他赴汤蹈火！时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心！

故事三：
有个主管的家人生病了，因为是独子的缘故，为了照料家人找到经理提辞职。经理知道后，先陪着一起去医院探望了病人，后来了解到下属的父亲在外地务工无法回来，母亲住院的这一个月需要人照料，才被迫离职，打算专心照顾母亲。如果换做常人，自然觉得是情理之中，去探望后选择接受。
但是这个经理探视回来之后，就找到其他几名主管说明了情况，希望大家能够在同事困难时伸出援手，互帮互助，选派一些女生每天轮流照料他的母亲。然后又找到了这个主管，劝他不用辞职，把与其他主管商议后的结果告诉了他，希望他安心工作。
暂且不谈这个事情处理得到底怎样。
仅从那个主管的角度出发，是不是会死心塌地的跟着干下去，而且还会异常卖力。

身边日常发生的更多是小事，怎么通过小事去表达你对下属的关心呢？自然需要由内散发出的真诚，这样才能发现下属的需要。

比如：他最近手头紧，那你们一起出去吃饭的时候就要主动抢着买单，甚至命令他放弃争抢，从而不让他陷入两难：不买觉得失礼，买呢又囊中羞涩。
很多女孩子生理期不舒服，作为上级要能够及时察觉，备点红糖在公司，冲杯水给她是不是就使人觉得很温暖。或者减少那几日对她的工作压力，让她多休息，不行就给她放假回家，这样等她恢复了自然要使劲赶节奏。
再比如有些同事离公司住的比较远，早上来不及吃早餐，你买早餐的时候记着帮他带一份。