这4个字，道出了领导力的真谛

你是否遇到过这样一种情况：

你对于信仰、价值观、行为方式与你所处的环境的“主流”存在着某些根本性上的“不同”，但你并不愿意就此屈服，牺牲掉你的“self”—自我；

但你也知道起而“造反”的后果是什么，职业发展的前途或者个人生存的基础对你来说同样无法割舍，也不能牺牲。

比如，你希望工作和家庭能够保持某种平衡，不愿意周末加班出差，不满意工作成为你的全部，而你所在的组织则是强调每分每秒都为组织创造价值，休息或者娱乐被认为是弱者的专属属，“7×24”是组织推崇的奋斗理念。

斯坦福大学商学院教授黛布拉·E·迈耶森在《温和激进》中，将这一类人称为温和激进派，对此给出的特征描述是：

希望在组织中取得成功，但同时又希望按照自我的价值观生活的人，而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。他们既希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西：“他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。”

如何做变革的推动者，同时避免成为改革的牺牲品？以下，Enjoy：

常识君|有话说

作者：黛布拉·E·迈耶森

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

我渴望完成一项伟大而高贵的事业，但对我来说，首要的任务却是完成那些卑微的事业，并当它们是伟大而高贵的一样。

使世界得以前行的，除了英雄们强有力的推动之外，还有每个诚实的劳动者绵薄之力的汇合。

——海伦·凯勒

01

温和激进派是谁

他们做了什么？

44岁的玛莎凭着过去10年的努力得到了现在的位置，她目前是西部金融公司房地产部门的高级副总裁和该部门职位最高的女性。在她身上丝毫看不出慢下来的迹象。

从早上7:00走进她的办公室，一直到下午5:30这最后的一次会谈，她接连不断地进行着一次又一次会面，只有在中午的一小时运动时间里才暂停工作。

而这最后一次会谈是应她一个最得力的手下要求一起商量“将来的事”，谈完了她还得冲回家去接保姆的班。

她的手下忐忑不安地解释说自己自从生了第二个孩子、休完产假回来，就越来越难以忍受每周5天待在办公室里度日如年的状态，她需要换一种工作方式来继续保持良好的表现。

30分钟后，她们商量好了一个方案：这位手下每周在家办公2天，在办公室上3天班，隔周休1天假。玛莎唯一的要求是这位职员得保持机动性，一旦情况真的需要的话，她能够乐于到办公室来工作。

玛莎很高兴自己能够满足这位职员的需求。事实上，她一直积极地寻找机会进行革新，以便照顾有子女的职员，并且使妇女和有色人种在她的部门中受到更好的对待。现在，她手下足有30%的员工在工作上得到了某种灵活的安排，尽管还没有正式的政策来指导这些创新的举措。

虽然她在工作安排上进行实验的时候一直保持低调，但她的做法已经慢慢地为西部公司更广泛的改革铺平道路，对此她几乎毫不怀疑。她听说关于她取得的成功已经传得沸沸扬扬，而制度改革的步伐要追赶上她所领导的进度也只不过是个时间问题。

在玛莎对西部公司进行改革的行动中，这是一个典型的例子。

虽然她的改革目标大胆鲜明—不外乎是想让工作环境变得更公平、更人性化—她的改革方法却是温和适度的、逐渐递进的。

玛莎既希望在体制范围内取得成功，又有着挑战和改变体制的信念，她经常会在二者之间进行协调；她既希望融入集体，又常常因为对自己价值观的坚持受到排斥，而这两者间的平衡张弛则由她来把握。结果是她继续想方设法划船前行，但又不至于因为用力过猛而把自己颠下船去。

所有类型的组织（从跨国公司到小小的社区学校）都存在着玛莎这样的人。

他们的岗位是各种各样的，为之奋斗的理想也不尽相同。

他们参加的是小规模的局部战斗，而不是进行戏剧化史诗般的战争，这种偶一为之、默默无闻的行动使他们不至于作为叛逆者或变革者被组织的文化雷达所察觉。

但是这些人不分男女、肤色和教派，都在缓慢而持续不断地抗拒着陈旧观念，创造着学习的机会，激起他们所在组织的内部变革。

有些时候，这些人只是通过沉静地为他们个人的真理标准做出辩护或是拒绝让他们身上与众不同的地方保持沉默来改弦更张。

其他一些时候，他们则更加有目的地改变组织的行为方式。

他们并不是领导革命性变革的英雄，却是谨慎而坚定的变革推动者，不断地前行并慢慢地扭转局面。他们就是“温和激进派”。

02

人们为什么做出

温和激进派的举动

人们为什么会不怕麻烦地穿行于顺从与反抗之间困难重重的迷宫之中呢？

如果是你的话，你可能会为了什么这样做呢？

最直截了当的答案是，他们不喜欢别种选择。

虽然在有些情况下，顺从的诱惑可能是令人无法抗拒的，但对于有些人来说，顺从是一种违背道德的、耗费精力的做法，这是他们所无法接受的。

如果他们完全顺从的话，他们基本上就掩埋了自己本性的一个核心部分。有些人认为他们是在“出卖”自己的价值观，背叛他们的同类。这种做法还会使人疲惫不堪，因为他们会把自己看成是环境的受害者。

对于我访问过的许多温和激进派来说，是不可能选择完全顺从的。

一个人也可以始终坚持自己的原则，在摩擦严重得无法承受或者被迫离开组织的时候才会另起炉灶。但是大多数人既不愿意，也没有奢侈到冒这种可能发生的风险转嫁的地步。

采取这种方式的人无法在传统的组织中生存；他们常常更适合扮演纯粹的激进者的角色，在组织的外部进行呼吁，这样的位置才更接近他们的理想。

有了这些选择，我们可能会问一个相反的问题：

为什么没有更多的人成为温和激进派？

如我前面所说，明显的答案是它造成了容忍和控制之间一种艰难的矛盾局面。而对许多人来说，顺从带来的奖励以及被排斥带来的风险都太大了，他们别无选择。

尽管这个简单的答案无疑是正确的，我还是认为事实上许多人是温和激进派，只不过他们没有意识到而已。

他们在矛盾的心态之间默默挣扎却不愿承认，不清楚自己能够在何等程度上改善自身的处境并为组织带来建设性的变化。

幸运的是，当人们真正将自己的信念付诸实践时，他们的情绪就会陷入一种强有力的循环（如下图），并且开始控制他们所处的暧昧局面。

行为的循环：行动是怎样改变自己和他人的

即便是很小的举动也会产生深远的效果，坚定一个行动者的自我意识，刺激他的成就感，并且给他人带来变化。

03

作为平常领导者

温和激进派如何领导他人？

当我询问西部公司的人，他们认为是谁真正使公司改头换面，有色人种的员工异口同声地回答说是彼得·格兰特。他们把他描述成一个鼓舞人心的人，一位天生的教练和良师，以及一场无声而又缓慢的文化变革的推动者。

然而，并不只是有色人种员工对于彼得抱有这样的看法，他的许多白人同事对于他在职业生涯中所取得的一切成就和鼓舞的每个人都啧啧称叹。

一位中层管理人员描述起在他已经准备撂挑子不干的时候，彼得是如何告诉他，他为了取得成功所进行的奋斗并不只是他自己一个人的事，从而使得他能够继续前行。“他对我非常严厉。他教我认识到，这件事不仅仅与我有关，也不仅仅是为了我一个人。他对待我的态度并不温和，但这是我在工作生涯中所记得的最受关怀的一次意见交换。”

另一名执行官讲述了彼得如何帮助她在银行的另一个部门得到一个最好的职位，而这个职位后来成为她在事业上大展宏图的平台。这么多年以来，她一直试图效仿他，积极主动地招聘和指导其他少数种族员工。连那些甚至从来没有见到过彼得的人，都能够讲述一些关于他的决心和毅力的故事，讲述他为了创建一个更兼容并蓄、更人性化的工作环境而做出的无止无休的努力。他们被彼得的故事鼓舞着，如果没有直接被他本人鼓舞的话。

尽管有这些遗泽传世，我怀疑彼得·格兰特并不会作为公司颇具影响力的“领导者”之一被载入西部公司的史册。

他从来没有正式领导过公司，或者担任少数几个顶层的职位。他从来没有出头露面地在某次巨大变革中领袖群伦，或者在公司危难当头的时候只手擎天。

然而全公司的人还是把他看作他们职业生涯中最重要的人物之一。他们得到了他的指导，受到了他的鼓舞，还得到了他的栽培。对于这一点，我认为这是公司和社会中的一种十分关键的、全然不为人知的领导方式。

1.温和激进派是沉静的推动者

像彼得一样，我描写过的其他温和激进派都扮演着“平常领导者”的角色，在他们的日常行动和日常交往中扭转乾坤。他们往往并不会在公司中崭露头角，因为他们的行动有意地尽量避免引人注目。其中有些人从来没有担任过高于中层管理人员的职务，有些人则从始至终都是平头百姓。

作为领导者，他们并不像是那些领导一场翻天覆地的革命的白衣骑士，而是犹如一群抓住了机会的拥有远大理想的即席表演者。

平常领导者并不会抑制自己对于速战速决的渴望，对于“必杀技”的向往，或者对于在今天这个充斥着一夜成名的英雄和恶魔的时代中激发巨大变革的热切憧憬。

平常领导者是一些沉静的推动者，他们抗拒习以为常的标准，创造学习的行为，并且为缓慢然而从不间断的组织变革和社会变革奠定基础。

他们并没有像英雄式的领导者一样泽被后世，通常很难把重大的变革归功于某个特殊的人所采取的行动。但温和激进派的足迹却遍布在我们的周围，而他们所采取的领导方式也是各不相同、多种多样的。

或许温和激进派进行“领导”的最重要途径是创造一个合作的地方环境，并且培养与同事和雇员之间的关系。

通过营造支持性的局部环境和培养人际关系，温和激进派还依靠施加他们的影响力来达到预期目的的方法来进行领导。

彼得不仅仅直接或间接地影响到了西部公司里超过3500名少数种族应聘者的聘用，而且还通过他无尽的支持、他帮助保持的关系网络和他为了拥护他们的成功以及驱除他们前进路上的阻碍而进行的默默努力，维护了这些员工中的许多人，并且支持了他们自身为了扭转局面而进行的奋斗。

这样一来就有了一个包括成百上千名少数种族员工的网络，以他们自己的方式，使他们所处的局部环境变得更加包容、更加开放。

虽然影响其他温和激进派，并且为从他们那里学到东西而营造支持性的环境，可能是温和激进派用来激发变革的最显而易见的途径，他们还使用了其他一些重要方式来进行领导和引起变革。

有时候，他们仅仅通过不一样的表现来激发变革，而他们小小的脱轨行为对正常规范发起了挑战，并且为其他人树立了一个纷纷效仿的榜样。

研究领导学的学者曾经声称，推动人们去迎接某个体系所面对的矛盾冲突和对适应性挑战的能力，是真正的领导之道中最关键和最困难的方面之一。

如果是这样，那么温和激进派代表的就是领导者中很重要的一批人。当约翰·齐瓦克让他的团队坐下来讨论体制中关于个人时间的假设和做法时，他指出了这些设想是怎样无法满足当前员工队伍中一部分数量不断增长的人的需求的。以他自己的细微方式，约翰推动了体系去适应这些需求。

当温和激进派推动人以这种方式质疑他们的看法和根深蒂固的工作做法时，他们就迫使这些人去面对困难的适应性挑战。要进行这些面对，可以通过坦率的交谈或者对体系进行的微弱但却意义深远的刺激—这些刺激揭示了假设和偏见，揭示了言辞和现实之间的抵触，揭示了现行做法无意中导致的后果。

2.温和激进派通过激发鼓舞来进行领导

他们激发变革，他们鼓舞他人，他们能够做到这些，并不是通过采取大胆的勇敢行动，而是通过他们坚持不懈、坚忍不拔以及超越他们自身的挫折、羞辱和愤怒来为他们更远大的理想而奋斗的能力。这是另一种勇气，而它真的有着激发鼓舞的力量。

例如，彼得·格兰特通过坚持不懈，突破了无穷无尽的挫折和阻碍。使他们能够挺过无数伤害和挫折的，是他对于自己反抗的是什么的理解，对于在一个体制中引发真正变革所需要的时间的认知，以及最重要的是，他为了自己更远大的理想百折不挠时所付出的勇气和执着。

3.温和激进派领导变革也领导人们

他们通过创造一些支持其他温和激进派的人际关系和局部环境，通过像“实际的出轨者”（positive deviation）一样采取行动，通过博取“小胜”和创造学习行为，通过推动人们和体制去面对他们潜在的矛盾、去迎接顺应形势的挑战，通过组织其他人为了共同的目标协同作战，通过激发变革和鼓舞人们来进行领导。

温和激进派反映出了领导之道的一些重要方面，而这些方面在传统的对于领导的描述中是找不到的。

它是一种倾向于更不明显、更不协调、更不顺从正式权威的一种领导方式，而且比起当今那些英雄人物的行为，它还有着更多的局域性、更多的扩散性、更多的机会性、更多的卑微性。

这种形式的领导之道依靠的并不是天生的领导气质、瞬间的成功，或者鼓舞人心的展望，而是一些像坚忍耐心、自知之明、谦逊恭谨、灵活机变、理想主义、警觉留心和信念坚定这样的品质。

而且，尽管温和激进派常常以个人改革者的身份采取行动，但他们并非孤胆英雄。无论他们的目标仅仅是忠于他们的价值观和特性，还是带来广泛的体制变革，平常领导者都会不假思索地承认他们无法独立完成。

温和激进派激发变革，而他们的领导才能同样存在于他们鼓舞人们的能力之中。

他们之所以能鼓舞别人，是因为他们有勇气讲真话，即便在这样做非常困难的时候，还因为他们的信念使他们坚持参与激烈的交谈而不会畏缩退出。

他们之所以能鼓舞别人，是因为他们证明了他们全力以赴追求更大理想的决心，即便在他们由于这样做而尝到苦果或者得到很少承认的时候。

他们的领导依靠的不是通过一时的英雄主义和引起轰动来鼓舞人们。

每天，他们的领导都在大事小情上起到了鼓舞的作用——也是重要的作用。

关于作者：黛布拉·E·迈耶森，斯坦福大学商学院组织行为学教授，同时任教于西蒙斯管理学院。她为在工作中因政治、个性、种族等问题遇到麻烦的人提供援助，指导他们如何改变在工作场所的行为。