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不管是在公司，或是在家庭里，试图用物质奖励激励员工和孩子的事情大有人在。 “拿下这个单子，团队每人奖励1000元。” “你考第一名，妈妈给你买你喜欢的玩具。” 但物质奖励真的有利于员工和孩子的进步吗？以下，Enjoy: 来源：《绩效使能：超越OKR》 作者：况阳 01 奖励是如何影响“内在动机”？ 爱德华·德西曾分析了1971～1996年间累计128篇有关奖励的论文后，得到了关于奖励对内在动机的影响。
如果用更通俗的方式表述，就是： 积极性反馈信息（如表扬）整体上对内在动机起促进作用。 外在奖励整体上会削弱人的内在动机，尤其是可预期的外在奖励，对内在动机的削弱作用最明显，而意外奖励对内在动机影响相对较小。 在可预期奖励类型中，对内在动机的削弱效果由强到弱依次是：完成奖>参与奖>绩效奖>无条件任务奖。 布鲁诺·弗雷（Bruno S. Frey）在《不只是为了钱》（Not Just For theMoney）一书中列举了几个场景： 场景1-1：一个和父母相处得十分融洽的小男孩，最初自愿帮助清理自家草坪。每次在他清理完草坪后，父亲都会付他一笔钱以作酬劳。 场景1-2：一个小女孩突然收到了父亲送给他的一辆自行车，父亲告诉他，这是作为感谢她最近帮助修剪草坪的礼物。 场景2-1：你的朋友邀请你去他家就餐。在就餐结束后，你从钱包里掏出一笔钱给他以作饭资。 场景2-2：你去餐馆就餐。在就餐结束后，你向服务员支付了相应餐费。 场景3-1：在一所大学，有部分教授特别敬业，每周有效教学时间经常大于8小时，但有部分教授却不太负责，每周教学时间经常小于这一建议课时。然后，学校教务处统一发布了一项规定，强制要求所有教授每周授课时长必须达到8小时。 场景3-2：教务处挑选那些十分敬业的教授，组成一个官方代表团去一个美丽怡人的城市参加一个重要会议。 场景4：你去拜访你的一个朋友，他原本答应去机场接你的，但当你到机场时，发现接你的不是你朋友，而是一位陌生女士。她告诉你说：“你的朋友有事耽搁了，他让我来接你。” 场景1-1在做事和回报之间建立起了一种直接关系，很容易想到，以后小男孩只有在父亲为他的修剪草坪这个行为付费的前提下，他才会做这件事。 可事实上，他原本是乐意做这件事的。 也就是说，父亲的“付费”行为，实际上“挤出”了他原本的内在动机，把修剪草坪这个动作从内在动机驱动变成了外在激励驱动。 而在场景1-2中，激励是不期而遇的，小女孩收到礼物时，感受到的是父亲对她的一种感谢和认可，她也很少会在修剪草坪和礼物之间建立一种直接关联，修剪草坪不一定就有礼物。 在这种情况下，她的内在动机非但不会受损，甚至还会提升。 相信没有谁会像场景2-1那样去做，如果真这样做了，朋友就做不成了，可能你的朋友以后也不会再请你去他家吃饭了。 也就是说，在关系比较亲密的人之间，付费这个动作将大大损害彼此的亲密关系，从而降低了原本的内在动机。 但场景2-2所讲述的现象，则很自然，你的付费动作不会降低餐馆老板的内在动机，这原本就是一种交易行为，你和老板之间也谈不上有什么情感连接，因此也就没有任何内在动机可以“挤出”。 甚至，你去得越多，越是愿意为你的消费买单，反而越能提升老板服务好你的热情。 在场景3-1中，学校一刀切地发布一项规章制度的做法，只会让原本很敬业的那些教授，也把自己的教学时间限定在8小时。 也就是说，这种管控方式，对这部分教授的内在动机造成了“挤出”效应。 而在场景3-2中，学校的这种“付费”参加重要会议的做法，则会被教授们理解为是一种认可和感谢，从而提升他们做事的内在动机水平。 场景4则是一个综合场景。你的朋友没能来机场接你，接你的是一位陌生人。你该向她付费吗？你可能需要和她聊上一聊。 如果她是你朋友的朋友，那么你就不能付费，否则你的朋友就会很难堪，这和场景2-1是一样的。但如果她只是你朋友从市场上叫的一位出租车司机，这个时候你就应该为此付费，你的付费动作也不会有什么损害。 02 损害？or 促进？ 那么，外在激励到底什么时候会损害内在动机，什么时候会促进内在动机呢？这有3种情况： 情况A：当一个员工不想做某件事，且外部激励也不显著时，个体通常不会有做事的动机。但一旦他主动选择做这件事，就很可能从中感知到趣味性，从而提升内在动机水平。 情况B：当个体对一件事的初始内在动机水平较低，且外部激励显著时，个体通常倾向于去做这件事，如果他将这种激励视为一种认可，那么外在激励就会“挤入”内在动机，提升他的内在动机水平。但如果他只是希望得到这份回报，则不会提升其内在动机水平。 情况C：当个体对一件事的初始内在动机水平很高，且外部激励显著时，外部激励将对内在动机造成“挤出”效应，削弱其原本的热情和兴趣，损害其内在动机。 来考虑一个场景，一对亲密的恋人某次相遇后，女主人公决定以身相许，但两人亲热过后，男主人公给了女主人公一笔钱。 无疑，这笔钱将彻底改变女主人公做这件事的意愿度，可以想象，两人亲密关系将自此终结。 这就是外在“激励”对内在动机造成的不可恢复的破坏。 关于管控如何削弱内在动机，这里还有两个故事。 第一个故事是爱德华·德西在《我们为什么要做我们做的那些事》（Why We Do What We Do）一书中提到的。 德西的一个侄女原本非常酷爱读书，每天会花上好几个小时沉迷其中。 后来，学校为了提升学生的阅读量，要求所有学生每天必须阅读1个小时。 自此以后，他的侄女在看书时，会不断地看时间，看离1个小时还有多长时间，1个小时到了以后，她就会把书往旁边一扔，不会再继续看了。 也就是说，学校的这种管理动作，削弱了他的侄女原本的阅读兴趣，当把阅读变成了一种责任时，就不会再体验到其中的乐趣，阅读的时间也比原来少了很多。 第二个故事是关于每天一万步的。 如今大家越来越关注自身的健康了。美国心理学会有一个研究表明，每天走上一万步，将大大减少患心脏病的概率。 因此，为了让大家动起来，一些企业开展了“每天一万步”活动，要求所有员工把自己的走路步数“晒”出来，并且会进行排名，排在前面的会有相应的奖励。 自此以后，大家走的步数数据越来越多，有人甚至每天走路步数超过6万步，换算成公里数的话相当于一个马拉松里程，即42公里。 惊叹之余，想了解下他们何以如此厉害，然后我们发现了“跑步神器”，只要把手机放上去，它会自动摇晃“计步”，一天轻轻松松达到6万步！ 不少人坦言，他们原本是很喜欢走路的，但自从公司有了这样的强行要求之后，他们只能另辟蹊径以达成目标。 而且，当活动结束后，他们每天走的步数，甚至大大低于活动之前。 这就是“管控”对内在动机的“挤出效应”，它蚕食了内在动机，把运动变成了枯燥的责任和义务。 03 奖励与创新 阿马比尔在1985年做过一个实验，把一批年轻实验者随机分成两组，让他们先作两首诗。 然后，其中一组被告知如果他们能再作一首诗，就会获得奖励（外在激励组），而另外一组则被告知作诗会启发人的思维（内在激励组）。 实验结果表明：在没有任何条件影响的情况下，两组所作的前一首诗歌的创新程度相当，但随后获得外在激励的组，其诗歌的创造性反而相比于最初时下降了，而内在激励组的诗歌的创造性却显著地提升了。 再次证实了外在激励对创新的削弱作用，以及内在激励对创新的促进作用。 哈里特·祖克曼（Harriet Zukerman）曾于1967年对比分析了美国55位诺贝尔奖获得者在获奖前后5年的表现。 发现这些获奖者在获奖后5年内，其平均论文发表数量和质量相较于获奖前5年均出现明显下降，甚至合作性也出现下降，其表现明显差于那些诺奖潜在提名者。 不少诺奖获得者在获奖后感受到了被之前的同伴和团队孤立。 他们称，在获得诺奖后，曾经的亲密合作者纷纷离去，因而，就合作性而言，诺奖“中伤”了他们之间曾经亲密无间的合作关系。 一位诺奖获得者沮丧地写下了下面这段话： “自从获奖后，再也不能像之前那样专注地去做很多事了，好比一个人走到了一个十字路口，他必须要做出一个决定。如果可以，我宁愿放弃这许多的荣誉，只想回到从前去安心地做事。可是你要怎么才能做到这一点呢？你得先卸下这许多已经叠加到你身上的责任，还得不断地同新来的责任做斗争。这说起来容易，做起来难！ ” 另一位诺奖获得者安德烈·洛夫（Andre Lwoff）则这样描述诺奖带给他的变化： “诺奖让我从一个小跟班一跃而成了大明星。这于我而言简直就是一个严峻的考验。我完全不习惯去到处露面，这让我完全没法继续工作……我生活得一点都不开心……以前，我可以一门心思都扑在工作上，然而一夜之间，这一切就都变了，我发现我莫名其妙地要去面对各种各样的责任、义务……” 对科学家而言，他们是内在动机驱动的，工作本身就是对工作最好的激励，过早地出名和获得各种荣誉，对他们的创造性而言，无疑将是一种严重的破坏，即便是最负盛名的诺贝尔奖也不例外。 无数的实验反复论证了这样一个事实：外在激励削弱人的创造力，而内在激励则促进人的创造力。 对于那些不需要太多思考的重复性工作，外在激励可以提高他们重复这些行为的外在动机，但如果试图通过外在激励去提升人的创造力，就会适得其反。 大多数组织里，在外在激励的刺激下，员工通常倾向于聚焦那些能快速提升效率和生产率的事，创新通常会排在其次，甚至被忽略掉。 这就是为什么那些提供高物质激励的组织，拥有很强的执行力，却创新匮乏的根本原因。 |
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