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【推荐语】 很多书上、很多公司墙上都有写“坚决杜绝7种浪费”，核心就是避免“过量、过度”浪费。 如果你只知其然不知所以然，机械照搬，就大错特错了。 就像有的人学“零库存”，不管其它只求“零”，结果就是断货、投诉、供应商压库，总成本不但没降，反而增加了。 文中案例亦是如此。 —宫迅伟/推荐 William是YG公司的生产经理，做事很干练，比较讲究效率，生产任务都能按时完成，而且经常会提前完成。 不过，每次总经理Robert一看他的工作完成的这么快，说明产能还没达到饱和，索性给他增加生产任务。 本身生产计划就比销售给出的确定的需求计划要多一些，现在又再往上加，或者提前开始生产下个月的订单，这样William就需要找供应链经理Jason申请提前领料。 时间长了Jason也烦了，因为你不按计划来，总是改计划提前生产，我的物料不是要提前到吗？ William说，我有什么办法，我当然知道精益生产，减少浪费，控制成本，可这是总经理决定的，有问题找老板去。 这样的情况延续了好长时间，每个月都会过量生产，几个月下来，眼看着成品仓库快堆满了，生产还在不停的催料。 Jason心里很着急，拉着William到仓库说，你自己看吧，你这都不是按发货计划排的生产，你们没命的生产，然后拼命往我仓库里堆，有些在仓库已经放了很久了，采购那边，我不知道你们要多少，总是要多于计划采购，这样下去怎么玩？ William叹了一口气，说，你懂的，这不是我决定的。 于是两个人约好，一起去总经理Robert的办公室。 William对Robert说，老板，我们不能这么干了啊，总是这样提前生产出来，Jason那边的物料也需要提前准备，导致成品库存增加，仓库里都放不下了！ Jason跟着说，是啊，老板，过量生产出来的产品，暂时没有客户要，放在那里占用仓库空间不说，还需要提前采购原材料，成本增加，库存积压，这都是浪费啊，而且，万一一直没有客户要，产品过期了、变质了怎么办？ 听到这些，总经理笑了笑，说，别的你们都不用管，就按我说的去做吧，仓库放不下，车间东边的角落不是还有一块空地吗，暂时先放那里吧。 两个人悻悻的离开了，心里都在说，真是搞不懂这个傻子，懂不懂管理啊! 点击添加图片描述（最多60个字） 什么是精益生产七浪费？ 日本人大野耐一把生产中所存在的浪费归纳为7种，分别是： 1. 生产过剩的浪费 2. 不合格产品的浪费 3. 等待的浪费 4. 多余动作的浪费 5. 搬运的浪费 6. 多余加工的浪费 7. 库存的浪费 点击添加图片描述（最多60个字） 在这几种浪费之中，往往过量生产被视为最严重的浪费，但是，情况或许并不是你想的那样。 记住，有一句话叫做，老板永远是对的，因为老板看问题的高度，跟你是不一样的。 你可能只看到一个点，而老板看到的是一个面。 点击添加图片描述（最多60个字） 那么以上这个案例，老板到底是怎么想的呢？ 为了方便计算和理解，我们举一个例子： 甲公司去年生产了1000吨某种产品，公司的固定成本是1000万，变动成本也是1000万，那么生产成本就是2000万，每吨的成本是2万。这样，生产成本为2000万的产成品进入存货，随后，这些货物全部卖出去，在财务报表上2000万成为营业成本。 同样，在市场中还有一家乙公司，为方便理解，我们假定他的规模和甲公司完全一样，所以，乙公司的固定成本也是1000万，但是，他们对市场期待过高，生产了2000吨的产品，所以，乙的变动成本是2000万，这样，乙公司2000吨产品的生产成本就是3000万，每吨的成本是1.5万。然而，市场并没有乙预计的那么好，最终去年只卖出去了1000吨产品。那么，去年乙公司的营业成本是1500万。 相比之下，由于市场的价格是一样的，甲和乙都销售了1000吨，所以销售收入是一样的，但是甲的营业成本是2000万，而乙的营业成本就只有1500万。 看到了吗，虽然乙生产的多，也没有全卖出去，甲乙销售额完全一样。 如果按照我们的思路，两家公司卖出去的一样多，收入一样，但是花出去的钱明显是乙多啊，因为材料使用超出一倍啊。 错了，按照会计准则，乙多生产的1000吨产品计入存货了，是资产，并不是成本。那么乙的生产成本就比甲降低了很多，这样，乙的成本就比甲节约了500万。 有了这500万成本的差别，如果两家公司在其他成本和费用上没有太大差异的话，那么在两家公司的利润表上，就有可能，甲公司是亏损的，而乙公司就是盈利的，或者甲公司也盈利，但是乙公司比甲公司盈利更多。 没有增加销售，靠多生产，也能降低成本，也能扭亏为盈，这是不是很神奇？ 有人说，那不行啊，库存那么高，库存的持有成本太高，周转率很低，这些指标不好看的。 那么我问你，如果你是总经理，销售额上不去，因为市场需求有限，那你就没办法盈利，董事会，股东们还让不让你继续干了？而且，如果你是上市公司，年终报表，别人会首先看你是盈利还是亏损的，如果你的报表是亏损的，那是不是很难看？ 不然为什么几年前有个上市公司全年亏损，为了盈利，卖掉了北京的一套房子，靠营业外收入来使得报表从亏损变成盈利。 2004年长虹董事长倪润峰退休时，留下了大量的成品库存，相当一部分都是呆滞库存，结果2005年公司库存计提亏损11亿。 有的专家说这长虹的库存水平太高，没有控制好，是因为供应链管理的水平不够高，不是他有意为之。 我觉得，未必吧。你觉得呢？ |
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