看清五大特点，搞定知识型人才

来源：成海清

管理学大师德鲁克曾说，在20世纪，“管理”最重大、独特的贡献，就是将制造业里的劳动生产率提高了50倍之多。在21世纪，“管理”需要提供的最重要的贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产率。在21世纪，企业最宝贵的资产（不论营利或非营利组织），会是他们的知识工作和知识工作者的生产率。

不同类型的人应该采取不同的方式进行管理，才能实现预期的管理绩效。产品创新团队成员都是“知识工作者”，在为知识工作者设计组织模式之前，先要了解知识工作者不同于体力劳动者的特点。采用管理体力劳动者的方式管理知识工作者，其效果必将大打折扣，甚至根本不可能取得成果。

与体力劳动者相比，知识工作者主要有以下特点：

1.工作成果难以用计时和计件的方式衡量

采用“工业工程”方法可以对体力劳动者的工作进行分析，然后通过计时和计件的方式考核体力劳动者的工作绩效，并据此给体力劳动者发放工资和奖金。

但是，对知识工作者而言，天天加班不一定有绩效，从来不加班也不一定绩效不好。

一个研发人员对着天花板发呆两个小时，你不能说他没有在工作。此外，你不能根据一个软件工程师一天写了多少行代码来计算他的绩效。可见，通过核算个人的工作时间或者工作量来衡量一个知识工作者的绩效是很难的，甚至是非常危险的。

如果你考核研发人员的工作时间，他可以经常加班但就是出不来东西；如果你考核软件工程师每天写的代码量，他可以写很多垃圾代码来充数。

2.一个知识工作者很难独自交付有价值的结果

很多体力劳动者基本上可以独自完成自己的工作。但是一个知识工作者，很难独自交付有价值的结果。

★例如，一个硬件工程师，如果没有市场研究人员、软件工程师、结构工程师、生产工程师等的协同配合，是很难开发出一款受市场欢迎的智能手机来的。越是复杂的任务，越是需要多个专业的知识工作者协同配合，才有可能高效和高质量地取得成果。

3.工作结果只有能被别人利用才有价值

如果知识工作者拥有很多知识，但是他的知识不能被该组织中的其他人所利用，那他对该组织而言就是毫无价值的。

★例如，一个软件工程师掌握了一种独特的数据库开发软件，但是他所在的公司根本不需要数据库开发技术，那么他掌握的知识对于该公司而言就毫无价值，他也就没有继续在该公司待下去的理由。

如果一个市场专员掌握了系统的市场研究方法，他所做的客户需求研究工作能够为新产品开发项目提供完整、正确的输入信息，那么这位市场专员对于该公司而言就是很有价值的。

所以，判断知识工作者对公司是否有价值，不能光看他掌握了多少知识，更要看他掌握的知识能否被公司中的其他人所利用，能否为其他人的工作做出贡献。如果一个研发工程师将自己掌握的技术分享出来，能够为很多其他工程师、很多新产品开发项目所用，则该研发工程师对该企业就是很有价值的。

4.金钱不是激励其努力工作的唯一因素，甚至不是主要因素

对知识工作者而言，金钱的激励效果是有限的。调查发现，大部分知识工作者从一个公司辞职，主要原因往往不是待遇问题，而是“郁闷”和“不爽”。金钱对知识工作者而言主要是保健因素。真正激励知识工作者的因素是激励“志愿者”的因素。

他们需要有挑战的工作；他们需要认同企业的使命和价值观；他们需要更多的培训；他们需要看到发展前景；他们需要“成就感”。

5.知识工作者的知识很难显性化和固化

虽然很多企业试图将知识工作者拥有的知识进行“固化”，但是效果往往不佳。因为很多解决问题的方法和思路是很难用语言和文字描述出来的，很多隐性的知识是存在知识工作者的头脑中而无法固化的。

此外，知识工作者拥有的知识不会因为显性化和固化而减少，这些知识存在他们的头脑中，谁也拿不走。所以，知识工作者可以随时带走自己的“知识资产”，美国硅谷的IT工程师“换公司就像换办公桌一样方便”。

从以上分析可以看出，知识工作者对工作的看法、工作的方式等与体力劳动者有着显著的不同。

但是，大多数企业对知识工作者的管理方式还是沿用对体力劳动者的管理方式——职能式管理。甚至有的企业将管理工人的方式直接用在管理研发人员身上，导致很多研发人员感觉很“不爽”，企业研发人员的离职率一直居高不下。