读后感

读后感——我在碧桂园的1000天。

（文中有些配图，我发微信公众号了，微信上传图片方便一些，公众号：谦和屋。 qianhewu2008）

我其实和房地产这个行业结缘很久很久了，大概有十多年了吧，所谓之，念念不忘，必有回响。未曾想到，房地产以及房地产相关行业，让我有了一些获利。

于是，由于仓位上去了，弄得我不得不很花心思的研究房地产行业。其实，我一点也不专业，因为，房地产行业很庞大很庞大，这么大的体量，稍微哪里出了些问题，就会牵一发而动全身。更加因为，中国的房地产行业有其特殊性，导致很多东西无法借鉴，无法合理的推演。

但是，没办法，正常老百姓，除了把资金配置到股市和楼市，实在也没有太多的地方可以配置了。配置到股市中，又有一大帮企业其实和楼市是挂钩的。

既然躲不过，那就迎着上吧！~

很久之前，就知道碧桂园有个著名的——跟投。据说，这个商业模式，引发了碧桂园吓死人的业绩增长。我非常非常好奇。

为什么呢？

碧桂园的房子我去看过，其实，坦白讲，也并没有让我有非常特别的感受啊，就是正常的房子，户型，朝向啥的，价格也没有说很便宜啊？（以其地段来说。）那为什么会有这么大的业绩增长呢？

碧桂园2014年实现合同销售金额约1288亿元。2015年连同联营公司，实现合同销售金额约1401亿元。2016年就到了恐怖的3088亿元。2017年，就来到了逆天的5508亿元。

三年四倍多！这个数据令我印象深刻。要知道，卖房子这件事，一来并没有新发明，高科技，是实实在在，具具体体的一砖一瓦盖起来，卖出去的。二来，全国这么多卖房子的公司，碧桂园究竟是怎么达到这么逆天的爆发性增长的呢？三来，这么大的销售额和业绩增量，怎么没见到有多大动静呢？和融创比，曝光度小了好几个量级啊。

同行业对比。

万科合同销售金额：2014年2151亿元，2015年2614亿元，2016年3647亿元，2017年5299亿元。三年两倍半左右。

恒大地产合同销售额：2014年1315亿元，2015年2013亿元，2016年3733亿元，2017年5151亿元。三年四倍差一点点。

融创中国合同销售额：2014年715亿元，2015年734亿元，2016年1506亿元，2017年3652亿元。三年五倍左右。

带着这些疑问，我看了这本书——《我在碧桂园的1000天》这本书。以下是我的一些思考与浅见。

这里我特别说明一下。我不是专业人士。我写这篇文章的主要目的就是先写出来，然后，里面的一些预测与观点，在若干年之后，看最终的结果，如果对了，我开心，如果错了，也算是给看的朋友留下一个标本，错误分析案例的标本吧。所以，我认真写，您随意看哈：）

2017年的房地产企业500强中，恒大排第一，万科排第二，碧桂园排第三，融创排第八。令人印象深刻的是，房地产行业，2017年已经呈现非常明显的强者恒强的局面了。总共有144家房企进百亿俱乐部。销售额共计82099亿元（2017年中国商品房销售额13.37万亿元。）。市场份额已经占比超过60%了。前三家就是：

第一， 碧桂园5508亿元。

第二， 第二，万科5237亿元。

第三， 第三，恒大集团5151亿元。

第四， 第四，融创3652亿元。

这四者，已经占比全中国2017年房地产销售额的接近15%了。我认为，这个比例还可能继续提升。提升到一个稳定的比例。这个比例可能是多少呢？我个人估计，至少40%起跳。全国来看，每个城市，总有一些开发商能活下来，他们有独到的区域优势，要挤走这些开发商，很难的。还有，一批央企背景的开发商，也能活下来。除此之外，其他的开发商就生存很难了。具体数字我肯定预测不准，但是，毛估估前四五家的市场占比，我个人认为，40%以上，是很有可能性的。这次我去江浙沪那边实地走访，发现，本地的开发商已经极少了。都是全国性的开发商了。这个也可以理解。竞争优势太大太大了。好的设计人员，好的材料供应商，好的财务人员，等等，全部向大企业，优势企业集中了。

碧桂园，就是聚集优秀人才最为厉害的企业之一。

……一家优秀的房企必须要有规模，有规模才有市场地位，亦为品牌和效益打下了坚实的基础。

其实，传统产业至今为止，还是很有规模优势的。这个屡试不爽。落到房地产企业，我觉得，看销售额和土地储备，是我个人要看的两个重点。其实，房地产企业有点像来料加工。把一块一块的土地，加工成一套一套的房子，然后包装好，最后，卖到市场上，把钱收回来，让老百姓有房子住。这是一个传统的商业模式。要么会卖，能卖得好，赚钱！要么会拿地，拿得性价比高，赚钱！如果二者都好，就赚大发了。再假设，还拿得快，卖得快，那就逆天了。事实上，碧桂园就是这样做的。拿地尤其有性价比，注意，不是拿好地，是拿性价比高的地啊。周转速度极快。

……速度第一，完美第二，效果第一，方法第二。

在杨国强的企业经中间，也可以看得出来，他的战略思考方向。他绝对不是走求稳的路线，就是要快！号称一平米有一百块钱的利润，就做了！所以，萝卜快了不洗泥，碧桂园的房子质量，在有段时间，是颇为诟病的。但是，发展速度能够掩盖一定的问题。用后来的利润回过头来再做弥补，这也是一种思考模式和方向。见仁见智。

……以现金流管理为核心来推动各方面的工作。

其实，这种模式，七寸就在现金流上面。九个瓶盖盖十个瓶子，甚至十几个瓶子，最怕就是现金流出问题，所以，配套的就是现金流的管理。这也就是这本书的作者——吴建斌来到碧桂园之后，最重要最关键的工作之一。这里多说一句，吴建斌是一位牛人啊，其业界的资源和口碑，让他到了碧桂园之后，帮碧桂园在融资上面达到了令人惊讶的成绩。其融资成本低到令人吃惊，四五个点的融资成本。比我们自己买房的贷款利率还低一截……

作者2014年3月进入碧桂园的。任集团董事，首席财务官。之前在中海集团工作30年左右。

首次和杨国强见面，杨主席安排家人和团队盛情迎接和款待。周围的人，高度认可赞扬，是作者加入的重要原因之一。

这里我有感触啊，但凡请高手来，基本上，充足的薪酬待遇是基本款，因为，高手不可能缺钱的，钱到一定程度，就没有那么吸引人了。其次就是——看得重。足够的尊重，足够的空间，足够的资源匹配，才是吸引高手的关键环节。

光谈理想，不谈待遇，股份，只能吸引充满梦想的职场新鲜人，且只能待一阵子，过了热乎劲，就留不住了。

只谈待遇，股份，不谈理想。就等着被更高待遇，股份挖走吧。

只有待遇，股份作为保底，再有合适的尊重，空间，资源，才能够有可能真正留下高手。而高手的加入，才能有希望把盘子做大做强。

之前，有个做手机的品牌，充满梦想，情怀，也来了很多业内高手，大牛。但是，几年一过，热乎劲过去了，待遇，股份跟不上，慢慢的，这些高手们，也要生活啊，也要价值兑现啊，你就发现，陆陆续续走掉了，可惜了……

我自己在实践中，颇有感触。但凡是真正的人才，多数时候，会带来多赢的局面。首先，这些高手，都是免费的，他为企业来带的价值，远超过他得到的所有。其次，客户的体验和产品，也得到了很大的改善。最后，他自己也能收获颇丰。更关键的是，高手留下来的话，他会吸引一帮一帮的同层次的人过来，企业的氛围会一直向上的改善。我的合伙人就是特别重视人才。我经常晚上得知，他们到处和这个聊，和那个聊，日复一日，年复一年。很多优秀的人才，就是这样一天一天的长期沟通，最后慢慢融入我们团队的。

……民营企业运作不规范几乎是通病，甚至，是请人的死结。第一次见面，全部的人，几乎都将重点放在了——规范，守法上面。

……不做违法的事，不做行贿的事，不会强行喝酒。

说来有趣，我们自己就是这样做的。前二者很好理解。上船容易，秋后算账不得了！但是，不会强行喝酒这一条，我们自己是坚持了十多年，不过，我很少看到房地产企业这么做的。我们自己也买了一些物业，有时候和房企人员打交道的时候，会喝酒似乎是他们的标配啊，我记得当年买房子时请他们吃饭，那家伙，上来就是白酒，我们都吓到了，一个可以喝我们三个。根本不在一个水准线上啊。

……低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘，精装修交房，专注三四线城市。拿净地，面积要大，付款要分期，拿地同时设计要基本完成，三个月内必须开工，第四五个月可回收资金，后续开发视市场销售进度而定。——拼速度，拼把控力，拼执行力。（后来标准有根据实际情况做了调整了，尤其是拿地面积，碧桂园调整速度很快的。）

这位杨国强主席，是非常值得佩服的一位商界人士。我们从大方向上看，他用非常快的建造速度，不断的十数年如一日的在中国大地上建房子，提供性价比高的房子，给老百姓居住，在城市化进程中，不断的提供产品。其实，我这里说一下我自己的看法。我是认为，高房价这件事，很多人骂开发商，我觉得可能有些搞错对象了。你想啊，我们其实可以通过财报计算，开发商每开发一个平米，土地成本，建筑成本，税费支出等等，到手的利润比例其实也还好吧，十多二十个点的核心利润率。这没有高到令人发指啊？我印象中，格力就是十多个点的净利润率啊。价格高，难道不是地价，税费等高？难不成房地产企业就应该低利润率么？我假设按照这个思路去推演，恐怕，最后的结果，不是房价降低，而是，房企会逐步逐步缩小开发量。

为什么？到处拿地，摊子巨大，还杠杆风险，这样下来，利润低，谁来做？我认为，房企有两种方式，这种碧桂园的高速周转，便宜买便宜卖，为老百姓不断的盖房子，是应该他赚钱的，这不就是辛苦钱，风险钱么？而且，城市化进程中，没有这样的玩命赶工的房企，老百姓哪里来房子住啊？但是，还有一种，以港资房企为代表的，低速周转，便宜买，慢开发，高价卖，这样的商业模式，是应该调整的。因为，他没有解决老百姓有房住的问题。港资房企，追求稳定，长久，这无可厚非，但是，这样的商业模式，在现在的中国，是不能合适现实情况的，还有那么多的人，要进城，但是，你不抓紧建房子，怎么住？当然，在拼速度过程中，会有各种各样的问题，但是，从大方向上看，这种模式，至少是现在五到七年，中国目前国情需要的商业模式。我个人判断，这种强调周转，强调便宜买便宜卖的房企，未来会逐步扩大其市场占有率，大势所趋的。

杨国强少年极其贫寒，20岁当包工头，极其辛苦，30岁做建筑公司总经理，40岁做房地产。他就是很典型的草根逆袭，从底层一路一路走上来的。直到2007年公司上市，2013年销售额突破千亿。我认为，这其实就是老一辈中国奋斗者，白手起家者的典型例子。

这里多说一句啊，杨国强是北滘镇人。这个北滘镇，我之前闻所未闻。这次查询得知，不得了，其实，珠三角和长三角有很多这样的镇，藏龙卧虎的，这次我去昆山，就开了眼界。北滘镇在佛山顺德，几十万人口，一个镇上，有八家上市企业，里面有两个王炸，一个就是碧桂园，还有一个就是美的集团。你说厉害不厉害？下次我一定要去北滘镇看看去！~所谓之一方水土养育一方人。有些地方，就是经商风气非常之浓厚，有些地方，就是从文从政风气非常之浓厚。地气使然，风气传承。放大了看，全世界都一样。

……大手笔投广告，拉动销售，然后，撬动这个行业。——销售至上。

我多次在书中看到类似的文字。可以看得出，杨主席是非常重视销售的。这里说一下我的看法。房企中，有类企业，把质量看成第一位的，口碑也非常突出。之前的绿城就是这样的房企。显然，倘若把建筑质量摆在第一位的房企，肯定要周转慢一点，因为，房子的建造，需要一个物理时间，是没有办法的，比如水泥要干啊，下雨施工，天冷施工等问题。讲究建筑质量的房企，要做到最快，我想，没有颠覆性的科技，目前是很难的。

于是，我就知道很有趣的现象。我们这里有些当地开发商，自己开发房子之后，卖掉，然后，自己买绿城的房子住。这又是一个见仁见智的地方了。从舆论道德上，建筑质量摆在第一位的房企肯定占优势，批评的声音也会少很多。但是，随之带来的结果，也肯定是提供给老百姓的房子少，且一定贵一些。

我们这里绿城高层当年开盘的时候，能够比旁边洋房还贵一些。你就知道价格能上到多少了。我个人认为，不同行业的不同的战略取舍，必将配套不同的资源以及不同的打法。作为投资者，不能光看产品质量（但起码质量在合格之上，不能偷工减料），在不同的阶段，要有不同的重点。茅台是好，但是，不是所有人喝的起，喝得到啊！~

目前的中国房地产行业，我较为倾向于——走量的商业模式。就是质量在平均之上，然后，卯足了劲，冲击快速周转，便宜买便宜卖。当然，身份如果切换成购房者，那么就需要根据自身的实际情况做调整了。

之前我一直听闻——跟投。我看完才知道，这是怎么一回事。

碧桂园有两个计划，早一点推出的，叫做——成就共享。晚一点推出的，改进过的版本，叫做——同心共享。这二者有段时间并轨推行。

2012年推出的成就共享。

实施成就共享计划之后，2013年，就有区域总裁拿到百万以上的收入，因此，22个区的负责人，100多个项目经理，全部打了鸡血一样兴奋。

我说一下我理解的成就共享。我认为，这是一招狠棋。杨国强好厉害啊！

这个成就共享本质上，是类似合伙人机制。但是，是员工不出钱的合伙人机制，可以理解成大家长领导下的合伙人机制，但是，不是根本意义上的合伙人机制。因为，风险大部分被大家长承担了。做对了，大把分钱，做错了，损失有限。赔率倾向于员工这一方。（至少短期看来。）杨国强有非常大的格局，当然，也亏得房地产这个行业足够大，足够有利润。（这里，还不得不佩服董明珠，格力在白电这种竞争激烈，利润并不大的行业能做成这样，也是树了榜样了。）

成就共享有两个重点前提：

1， 一年内实现集团自有资金投入的全部回笼。

2， 项目累计回笼资金要大于集团自有投入资金加上年化投入资金标准收益。这个年化自有资金标准收益要大于30%啊。

这是什么意思呢？就是，总部给钱给你区域团队，你去拿地，造房子，卖房子。然后，这笔钱要收一个利息，利息要大于年化30%啊。集团用钱，用人，用资源来支持区域造房子。区域这边迅速造，迅速卖，迅速把钱收回来。

好了，一旦钱收回来了。那么，大家就开始分利润了。

按理说，正常的方式，区域团队就是拿固定薪水，拿一定的奖金，但是，肯定不多。那么，这个成就共享呢，就是拿大额的奖金分给区域。实质上，就是杨国强将自己兜里的钱，拿出相当可观的一部分，分给区域。

怎么分呢？

两种项目，两种比例。

一种项目就是，区域自己主导的项目，想必就是总部基本上不太要管事，操心。那么，区域分得多一点。成就共享股权金额=净利润减去集团自有资金支持的金额折算年化30%（净利润扣除总部出的钱以及30%的利息），剩余的，区域团队分掉20%啊。朋友们，20%啊！这很可观了啊，实际也证明，很多区域总裁的奖金额达到千万级别啊。

另一种项目就是，集团主导的项目，想必就是比较重点的城市，难搞的城市，操心需要多一点的城市。那么，这个团队分掉的比例，就会从20%降低到10%-15%左右。

我看到这个成就共享模式的时候，很明显的感觉就是，这里有两个关键，一个就是拿地，也就是买原材料。还有一个就是卖房子，也就是卖掉产品回款。这两个搞得好，就成了嘛！然后，土地，建造等需要结款的环节，拖一拖，卖房子回款的环节，抓紧交楼，拼命催收，这不就提升了周转率了么？但是，不好的地方就是，如果区域团队买错了地，那么就砸手里了，因为，权利肯定是下放了的，区域看好了，就有权买入，对吗？但是，实施出问题了。亏的是企业。然后，区域团队最多被裁员。这是为风险。后来，在成就共享升级版——同心共享的推出时，碧桂园做了修正。速度相当之快。

这里我为什么要用这么多篇幅一点点的描述薪酬结构呢？我引申一下。在我实践过程中，我发现，创新大致有两种大的类别，一种是产品，科技的创新，还有一种就是制度的创新。

前者或许可以改变一个时代。而后者肯定能改变一家企业。我买股票大概不太愿意买国有企业的股票，除非特别特别便宜，或者制度不是国有企业的制度。为什么呢？有两个原因，一个内因，一个外因。内因大家很熟悉了，各种大锅饭的弊病，就不多说了。外因说一下。大家关注过没有？很多民企，最喜欢从国有企业挖人了，一挖一个准。为什么呢？因为，国有企业的人才是真的很好啊！基本功非常扎实，底子很厚，尤其很多高科技领域，金融领域，医疗医药领域的，国有企业沉淀多年的功夫，绝对不是一朝一夕可以达成的。但是，他们就像被绑住了一般。无法最大程度的发挥。

我之前去福建，有家公司，叫做安溪铁观音集团，前身是国企，1952年的国营福建省安溪茶厂。后来被收购改制了。我去的时候，他们有个仓库，里面全部是陈年老铁观音，用很大一个一个的缸子装起来，陈年二十多年的，三十多年的，非常非常大的仓库。每年还要拿出来焙火。（我把图片发到我的微信公众号了——谦和屋，qianhewu2008）我就问他们，这些茶，是真的陈年了几十年，还是一种标注的搞法？他们说是真的陈年了几十年，有档案可以查的，因为原来是国企，茶叶也不怎么值钱，送茶来的茶农，求着企业买茶，企业买了以后，有些卖不出去的，就存下来了，一存就几十年过去了。现在，老茶都是几万一斤了。关键是，几十年下来，这些茶保存得非常之好，我后来买了些回家，的确好喝，可以看得出，国企在某些方面的沉淀，绝对是有优势的。但是，销售就真的是……哎~~~

外因是什么呢？就是面对挖人，国企几乎没有强而有力的办法抵挡。民企挖人是可以给股份的，朋友们，可以给股份啊！我身边好几位原来国企的下海了，有的自己创办企业，有的直接加入上市公司，待遇天差地远，判若云泥，自我价值的实现，也不可同日而语。

那面对这样的挖人待遇，请问，真正的人才，国企有多大概率可以留得住呢？

所以，作为投资，我一般来说，不怎么喜欢买国企的股票，这就是其中最为重要的原因之一。

而人才能不能进的来，留得住，发挥出来。全部和组织架构，薪酬待遇等紧密挂钩。

杨国强的碧桂园无疑是个中翘楚。

这套成就共享的模式，就是直接击穿人性。同时碾压国企和大部分民营房企的人才待遇结构。业内高手要想更大平台，更好发展，就一定绕不开碧桂园。实在是厉害！国企想要激励人才，能拿出20%的净利润出来分钱？民企或许可以拿出这么高比例，但是，又有几家房地产民企能有碧桂园这么大的盘子，奖金总金额的绝对值差距会非常之巨大。

作者吴建斌是1984年就加入中国建筑工程总公司了，1987年派驻中国海外发展有限公司，2001年，任中海外的董事兼财务总监。2014年从中海外加盟碧桂园。2017年从碧桂园辞任并加盟阳光城出任执行副总裁。（吴建斌后，伍碧君接任碧桂园财务总监）

接下来，我们看一下恐怖的管理流程，懂行的朋友，会迅速看出指定政策的目的和导向，以及，强度。

1+3管理大法：（非常清晰，有目标，有分解重点。）

一个目标——确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。

管理重心：三个中心——职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心，营销策划以项目利润和现金流为中心。

管理举措：三项抓手——抓工程质量，抓总部服务，抓绩效考核。

管理主线：三级管控

三级管控法：（具体细化能到毛细血管。）

总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。

总部——重大决策的平台，服务支撑的后台，过程检查的中心。

区域——是总部职能的延伸，创造市场的中心，对接政府的平台。

区域总裁作为区域的管理中心，负责区域内所有项目资源的配置协调与整合。

项目是完成任务的中心，人才培养的主体和企业形象的窗口。

项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度，质量，成本，安全的管理。其核心目的就是要强化区域层面的管控。让区域从买地开始，主动对接市场，与总部部门做好衔接，努力实现资金快速回笼，实现卓越的个人和团队的利益回报。

123管理法：（考核的周期是非常刚性的。）

运营中心每一个月要对区域计划执行情况进行考核。

工程管理中心每两个月要对项目质量情况进行考核。

财务资金中心每三个月要对目标成本进行考核，成本中心每三个月要对设计变更签证进行考核。

区域1212管理法：（注意，每两周检查一次进度，要快速，每一个月，检查一次质量……）

每一个月，进行资金预算管理检查

每两周，进行进度计划管理检查

每一个月，进行工程质量检查

每两个月，进行成本管理检查

成就共享计划中的567法：（恐怖不？5个月就开盘销售了。半年要回笼资金，7个月就要收支平衡。）

买地之后，该地块必须做到：5个月开盘销售，6个月现金回笼，7个月达到收支平衡。

项目实施4568法：（更快！）

4个月卖楼，5个月回款，6个月现金流为正，8个月再投资。

开盘销售789法：（具体销售的拆分标准，考核标准。）

新入市项目，开盘一周内去化不低于70%

买地后，首期开工须销售80%的货量

新入市项目，开盘当月去化率要达到90%

四位一体的项目管理法

区域和项目全责主导，集团总部的投资拓展，设计研发，营销中心同步配合，努力实现567,789的要求。

三前三后项目节点管理法

开工前，开盘前，装修前，开盘后，收楼后，结算后，均要开会汇报和研究，以取得最佳的解决方案。

143投资策略要点

1个中心目标——实现成就共享，使公司稳健发展。

4项基本原则——去化有保证，土地价格低，快开发，快预售。

3项重要举措——寻找优质土地，争取更好条件，加强内部管理。

其中567法特别强调，就是要快，要出利润。

不知道各位看完之后，有什么感觉？我觉得，带兵打仗可能也就这个程度了……我是相当之震撼！这种管理和制度的实施，是特别令人讶异的。关键是，碧桂园执行到位了！一个领导者，关键之处，不在于做什么，而是在于什么不去做。这上面，我想，做什么非常清晰，就是——要快速，要从市场赚钱然后大家分。非常之清晰。不做什么？没有任何虚头巴脑的东西，几乎每一个都可以细化，从时间，空间，完成程度，全部可以细化，标准化。我自己之前接触过世界500强的管理手册，培训手册。但是，目标简短，操作清晰，考核明确到这样程度的，是少见的。所谓之标准化，并非是很多很多标准。而是非常简单却十分清晰的标准，这样，大家记得住。

不知道各位看完——原则这本书了没有。我看完了，我很佩服达里奥，他是大牛，这不用多说。但是，这本书我觉得并不适合我。他的原则太复杂了。看完之后，我几乎一条都记不住。如果要把这些原则全部贯彻实施，我要带一台电脑，实时查询。当然，他真的搞了几个APP帮助各位记住，实施……不过，这不适合我。我认为真正厉害，牛X的，是不用拿东西记录，印在脑海里，流淌在血液中的，比如，我们说起格雷厄姆，巴菲特，各位一定脑海里马上浮现最重要的，属于他们的几条原则，对吗？

说起杨国强的碧桂园，我立马浮现——快速周转，玩命盖房子，大家一起分钱。你看，简单不？但是，重剑无锋。所到之处，披荆斩棘。这样坚持多年，碧桂园对世界，对人才就有了定位，有了观感，有了相。那么，就能够吸引同类型的人才，支持力，资源。

多年前，我们这里有个房地产公司，请我上了一次课，后来，他们派人来挖我，我当时很动心，因为，待遇提升很多倍。但是，最后没有去。为什么呢？太舒适了。我那时候很年轻，才二十多岁，每天风里来雨里去，天天迎风出击，不亦乐乎。他们那里，夏天竟然还发几千块钱的暑期补助，然后，销售人员就坐在大厅里，没有客户来，就坐着待着，有客户来，就上去介绍房子。我觉得太闲，而且，难以得到锻炼。就是说，这样的房地产企业，吸引的人才就是和他同类型的，而当年的我，不是一类型的，所以，没有被吸引。

然而，后来这家公司被万科收购了，如果，时间可以倒回，选择可以重来，我一定要大声的说一句：……：）

各位注意，上面所说的，是分钱计划的1.0版本，叫做成就共享计划，而随后推出的2.0版本，叫做同心共享计划。就有了很大的不同了。

在1.0版本中，作者看出来问题了，他觉得要修正，通过认股权证进行修正。但是，被杨国强否决了。杨国强认为，成就共享计划，是激励精英分子。认股权证激励计划是平均主义做法。激励不直接，也许适合国企，但是不适合民企。人性是自私的，这是关键点。我们在选择管理方法时，就是要击穿人性的弱点，不能搞平均主义，不能做善事。所以，认股权证作罢。

我个人认为1.0版本的成就共享，具体代表的指标只有两个，一个是年化资金回报率30%以上，二是一年内资金必须周转一次。

前期可能会非常非常快速，但是，后期可能会因为利益的问题，出现内部的隐患。（尤其非区域人员，以及总部高管等团队成员利益很少）因为，说白了，承担最终风险的，是企业，是金主，相当于我做私募，但是，自有资金主要部分不买自己的私募，或者同样的标的，然后，加杠杆，赌一把，赢了，我就大把分钱，输了，我就认错，做解释，被裁员。模式是这样的，本质上，风险是不共担的。

而2.0版本的同心共享，就较大程度的解决了这些问题。

我先罗列书中的一些内容：

……2014年9月，房地产市场大势不是很好。杨主席研究了跟投计划，目的有二，第一，觉得集团高管应直接参与项目投资，是顺应我之前的汇报，这样可以更大地激发集团高管的工作热情和强化责任心。第二，成就共享机制是否保留可继续探讨。如此一来，高管的收入就由三个部分组成，1，现有工资奖金不变。2，参与项目投资获取的投资收益。3，成就共享获得的收益，即每年区域获得成就共享奖金总额的10%发给集团高管。

……所有新项目，公司拿出10%，由大家参股。公司和大家同股同权，同责同利。我们会为每个级别的领导设置一个限额，只能少不能多。我建议，每个未来领袖，每人拿出10万，20万也可以参与，让你们尝试一下做老板的滋味。区域总裁，项目总经理，就在你们区域的所有项目上投资，但有一个最低投资的比例要求，总部的人，在全公司的项目上参与投资，项目有好有坏，不可以挑选。

……新的激励计划，总裁认为：第一，要寻求高管参股投资的股权动态平衡公式。第二，区域总裁和项目总经理也要动态平衡，还要为他们设置一个最低限额的投资额。第三，希望公司尽可能多的人参与投资。

注意，发布之前，想的还是要求最低限额的投资额，也就是说，像当年国企改革一样，必须要花钱买股份。事实上，最后，跟投的方式令人惊讶。

……首期强投者，在集团层面，财务部门忙于成立员工共同享有的投资公司以及用投资公司之名募集资金。按规定，总部高管首批需要募集资金2.3亿元，分三批完成。仅一个月的时间，首批30%的资金到位了。

区域层面，也成立了员工共同享有的投资公司以及用投资公司之名募集资金。按规定，区域总裁对辖下的每个项目每次出资需不低于项目出资额的20%，或80万元。项目总经理对自身管理的项目，首次出资不低于项目出资额的30%，或50万元。区域总裁和项目总经理均为强投人员。过了一个月，30个区域募集首批资金也宣告到位。

资金到位后，所有新买入的土地均组成了合资公司。其中，碧桂园占比大约85%，集团高管占比5%，区域人员占比10%左右。

……9个月后，即2015年6月30日，实施同心共享机制已达9个月。累计申报项目45个，目前，总体还处于净投入状态。已开盘项目12个，未开盘项目33个。在开盘的12个项目中，已实现销售签约额30亿元。净利润约3.5亿元。按集团高管平均投资5%，区域高管平均7.3%的占股比例推算，集团高管可分配利润1750万元，区域高管可分配利润2555万元。平均年化自有资金回报率为61%，而剩余的9个项目已开盘但暂未回本，集团高管累计投入5044万元，区域高管累计投入7435万元，预计在未来的三个月内本金可陆续收回。整体判断，预计平均回本期为9个月。——惊人啊！年化收益率达到61%，这是多么恐怖的数字啊！

……同心共享计划实施15个月后。即2015年12月31日。公司一共获得168块土地，总投入157亿元，已实现签约总销售额322亿元，总现金收入163亿元，获得净利润39亿元，归属于碧桂园的净利润31亿元，实现销售净利润率12%，实现年化自有资金回报率为56%。——惊人啊！真的很厉害！

……进一步分析可知，项目现金流回正的时间不超过6个月的项目12个，贡献现金2.4亿元。现金流回正超过6个月的项目61个。平均现金流回正为8.2个月。

朋友们，吓人不？这样体量的公司，能把事情做成这个样子。中国还是有很多厉害的人，团队，企业的啊！

同心共享计划大致是：

1， 集团和管理层员工合资组建一个一个的项目公司。然后，集团占比不低于85%，管理层员工占比不高于15%，注册资金视情况而定。所有国内国外的项目，都由这样的项目公司推进运营。

2， 总部的管理层员工共同组建一个国内的——共赢投资企业，形式是有限合伙企业。这家共赢投资企业对集团的每一新成立项目进行投资，持有不高于5%的股份。（这两条，充分解决了集团高管的利益共享，这在1.0版本的成就共享是没有的。）

3， 共赢投资企业对每家项目公司的占股比例保持一致。（以上几条，把高层拉进来了，高层可以享受国内国外碧桂园项目的利润。）

4， 区域的管理层员工，共同组建国内区域投资企业，组建后，对区域的每一新成立项目公司进行投资持股，在每家项目公司占股比例保持一致，也可以每一新项目组建一对应区域投资企业，组建后，对该新项目的项目公司进行投资持股。

5， 区域管理层员工组建的区域投资企业均为有限合伙企业，持有区域新项目的项目公司不高于10%股份。（这几条，就是把每个区域的管理层拉进来了，相当于你自己管好自己的一亩三分地，你就可以有相应的收成。）

6， 总部：董事、副总裁、助理总裁、中心负责人、部门总经理（含副总经理）、“未来领袖计划”人员等；区域：区域总裁及区域投资、营销、财务管理团队等、项目总经理及项目管理团队等。

7， 管理层员工每人认缴的投资企业份额由集团分配。（总部抓牢利润分配权。）

8， 在集团及子公司任董事职务的“管理层员工”（及其等关联人士）合计认缴的总份额，不超过所有“管理层员工”总份额的29%（含本数）；

9， 区域总裁对辖下的每一项目首次出资不低于项目出资额20%、或80万元，如区域总对辖下的后续项目无法完成首次出资的，则将原已投入的出资分摊至后续项目，保持区域总在辖下各项目的投资比例一致。项目总经理对自身管理的项目首次出资不低于项目出资额30%、或50万元。（注意啊，首次出现的，这就是跟投啊，每个项目，区域总裁自己拿钱出来啊，不低于20%，绝对值不低于80万啊。相当于自己真金白银放进去了啊，区域的头头，风险开始共担了啊。）

10， “共赢投资企业”及“区域投资企业”持股的“项目公司”有盈利的，可按持股比例分红给各股东。投资企业收到分红后，可继续再投资到集团新项目的“项目公司”，也可全部或部分分给合伙人。分红的处理由“同心共享制度管理委员会”决定。“共赢投资企业”及“区域投资企业”持股的“项目公司”的在达到以下条件时进行利润分配：项目所有建设工程已竣工、已结算完毕，且可售商品房已销售95%、已销售的商品房交楼率达95%时，分配总利润的95%；项目清算时，分配总利润的100%。 “项目公司”的可售商品房销售95%后，公司的小股东（“共赢投资企业”或“区域投资企业”）可向大股东（集团出资母公司）提出退出申请，将股权转让给大股东，退出“项目公司”。折算原则为：未售的5%存货中，车位、车库按成本价的五成、其他商品房以成本价的八成折算， 有争议部分交“同心共享制度管理委员会”决策。（在实际操作过程中，据说，碧桂园会要求一直把钱放在里面滚动发展，不提倡员工将分红拿走。相当于股息再投资那意思。）

这个同心共享还有很多细节。有兴趣的朋友们网上可以查询。

这里说一下我的看法。我认为，1.0版本的成就共享解决的是一线员工的待遇问题。这个2.0升级版的同心共享很犀利。解决员工待遇问题的同时，还解决了干部的待遇问题。请注意一个时间节点。1.0版本的成就共享，是2012年推出的，推出当年，就有区域总裁拿到了8000万的收入啊，可以想象，同僚们看着会有什么样的斗志！然后，一两年左右，这么大规模的碧桂园，就出了升级版的计划了，令人相当佩服。

同心共享是2014年年底左右推出的。2016年，就有6位大区的总裁收入过亿了，朋友们，过亿了啊！~一年的收入啊，你看看，这是不是制度创新带来的爆炸力！尤其是传统企业，有时候，制度的创新，会让人无比吃惊。

碧桂园的销售额，2012年还在476亿左右，同年推出1.0版本的成就共享，2013年销售额到了1060亿了，2014年行业出问题，还是增长到了1288亿元左右，2015年开始向上，达到1400多亿，2016年就吓人了，3088亿，2017年到了惊人的5508亿元。真的是令人咋舌。

行文至此，碧桂园的跟投，我大致搞清楚了一点点了。1.0版本是成就共享，解决的是一线员工的待遇问题。但是，实质上，还是风险几乎总部承担了。2.0版本是同心共享，解决的是一线员工和总部干部们的待遇问题，想必也安抚到位了。全公司主要人士，心同一处了。尤其是，需要大家自己拿钱出来投，不要看着比例小，绝对值也不大，但是，相对到个人身上，这个数，就还是需要家庭认真考虑，认真支持工作了。据说，总部还会低息借款给实在没钱的员工，帮助他们用杠杆撬动资产，全情投入。这样，风险就不再是企业总部承担了，而是分担出去一部分了，与此同时，拉进来了更多的精力。

毕竟，有投钱进来和没有投钱进来，是完完全全两个体验。谁试过谁知道啊！~

这里，将书中碧桂园高管成博士的一些意见罗列：

关于成就共享制度，成博士认为：关于优点，我认为它解决了管理层以及决策层意志的表达问题。统计资料显示，没有实施这项举措前，项目开工到售楼平均需要12个月。而实施后，大都在6个月可以售楼。时间上，销量提高了一倍。要我说，这是一个革命性的改变。从管理角度来说，这是决策层和操作层行为以及意志高度一致的契合。就是说，这一设计和实施，加上2013年的市场配合，达到了完美状态。（一种激励制度，一定要有一个特别明确的目标，这样，上上下下全部清楚，清晰。执行起来思考得少。出效果也快。杨国强无疑抓到了特别主要的地方。）

但是，不足的地方，在2014年房地产市场转差，问题就凸显出来了。（这也是我一开始就觉得有不对的地方。外部环境出问题，也就是不那么好赚钱了，很快就会有人，用公司的资源来搏一把，反正胜率不占优势，我就赌一把赔率。）

不仅资金周转率达不到要求，多个问题变得突出，譬如，利润率低下。成就贡献机制要求一年内把集团投入的资金以及30%的利息交给集团，否则就没有成就共享的奖励，人们也就失去了动力，激情跌落，为此，项目就有可能选择为了完成而完成。如果还是完成不了集团要求，那么，有两个工具可选用，一是努力扩大银行融资，二是到期的应付款一拖再拖。前者要占用集团的融资额度，若集团不予批准，和集团的财务部门的矛盾就会加剧。而后者，事实上已经发生，给公司整体形象造成一定的负面冲击。项目层面，前提是有了快速周转率，才有机会实现成就共享，为此，为了实现快速周转率，有可能牺牲利润率。

总而言之，成就共享对环境因素特别敏感，这就是这一举措的最大弊端。环境好时，皆大欢喜，环境差时，问题就暴露出来。说白了，皆大欢喜是因为老板愿意拿出实现利润的20%分给大家以示激励，是个让利的举措。

我们可以进一步推演，当预测项目没有利润的时候，有可能出现管理上主动作假的现象，由此会出现人的欲望管理问题。据了解，区域总裁和项目经理对成就共享是有很大欲望的，这个欲望来自2013年环境好。个别项目的确获得了巨额奖金，可是，2014年形势不好，大多数项目估计没机会获得巨额奖金，因此引发的对管理的伤害会很大。按照正常情况预测，会出现规模与毛利率的逆向变动。如果还在追求规模快速成长，那么必然损失的是毛利率水平。如何保持规模与毛利率同步或者平衡，这很关键，也是决策层时常需要面对的难题。（成博士的推演水平是非常高的，后续实际上也正是如此。然而，杨国强的格局才是最大的，因为，他能够执行，即使知道问题，也敢于执行，在做的过程中不断修正，并为此承担责任。）

这其中，买地是一个非常重要的事情，足够的地，足够好的地，才能让成就共享计划得以实施。结果，由于权力下放，最终买地环节打乱仗了。之前有则新闻，我不太记得是哪个城市了，就是碧桂园内部区域买地的时候，自己人和自己人争地了。这也算是这个制度的副产品吧。

杨国强的管理非常强势，压力非常大，三亚项目可以看出来。成本预算搞错了，后果很严重。山东项目出现了延迟交房，处罚很严重。

还有，杨国强用人非常犀利，不好的人才，裁人非常雷厉风行，好的人才，重用，收入非常高。对人才极其重视，极其敢投入。碧桂园培训极其密集，极其重视培训。

2013年开始未来领袖计划，全球招聘22名博士，2014年要到100名博士，给出的薪酬高出同业1倍以上。

这是一种特别明显的管理方式，也原始，也有效。就是胡萝卜加大棒。而且，胡萝卜给到极致，大棒给到极致。我看过很多公司是这样的方式，有种方式有特点，就是起来的速度会非常快，快到令人无法相信。在这些年，我看过很多做培训的公司用这样的方式来推进，有时候，你都不敢相信那些卖几十万，上百万课程的培训公司，怎么会发展得这么快，往往才刚刚成立，一两年后，就做到几亿了。但是，这样的模式缺点也很明显，就是人员的汰换速度非常快，而对于出走的人员，多数心理是颇有微词的，往往容易出一些意想不到的后果。所谓之——善终这个环节难以做得好。甚至，到竞争对手公司去，能够毫无心理障碍的发挥，更有甚者，带着非常强烈的——做给老东家看的心态超常发挥。各位想想NBA，那些被卖掉的球员，每每到打老东家的时候，跟玩命一样的，你就知道，这种管理方式的特点了。（作者来碧桂园的时候，部门是百废待兴，因为前首席财务官带领原有团队全部辞职了。）

当然，好处是，这样的公司战斗力特别强，尤其是在跑马圈地的阶段，几乎所向披靡。

作者吴建斌作为首席财务官，提出三点，第一，组织架构调整，重点打造金融部和投资者关系部，做好资本运作。第二，降低负债率，先通过商业物业评估提高净资产，降低负债率，再扩大融资空间。第三，深入了解公司财务状况，做好日后融资安排，保证生产经营活动的运行。

之前碧桂园融资是——在内陆用“开发贷”融资，在境外多发高息债融资。成本较高。

作者入驻碧桂园之后，修改了六个方面，1，供股计划。2，盘活酒店资产。3，教育产业上市。4，境外资产打包分拆上市。5，商业资产评估入账。6，年度分红政策调整。

其借鉴了方兴地产的经验。

方兴集团业务重组和税务安排分为七步：1，剥离了若干不相干业务。2，收购北京金茂万丽酒店。3，注册成立托管人。4，公司迁册至开曼群岛。5，收购崇明金茂凯悦酒店。6，向方兴宣派首次公开发售前股息。7，成立金茂投资。

方兴地产当时既有开发型物业，又有持有型物业，还有物业租赁，这几块混在一起，公司价值并没有得到充分体现。那么，分拆酒店这一块业务，则更加有利于另外两大业务板块——物业开发和物业租赁的价值充分释放和实现。这一分拆，不仅把酒店业务打包独立出来，他们仍然控股66.53%，还挖掘了酒店价值并套现75.8亿港币。其中，以商业信托方式出售33.47%，获得资金35.8亿港币，在上市前做了一笔分配特别股息40亿港币。相当于，实现了通过分拆酒店达到盘活存量资产的目的，为方兴地产的住宅开发储备弹药。（方兴地产分拆酒店业务，将相关的资产过户到金茂投资旗下时需要花费巨额的税负，但是，他们采取了合理而巧妙的方式，就是将酒店资产和其他资产巧妙分立，并用增资扩股方式达到合理合法节税的目的。）

做任何生意，都要树立现金为王的理念。长期没有净现金流贡献的生意，风险是巨大的，也违背了股东投资的初衷。

作者首秀——美元债的发行，最后，每年能节省融资成本3000万美金。注意，好的人才，是免费的，不，是负成本的，大大负成本的。

第一期碧桂园公司债，2015年7月16日，发了30亿，融资成本4.2%左右。第二期30亿，也是4.2%的融资成本。同期，恒大6.98%，奥园5.8%，新城控股8.9%，时代地产6.75%，万科地产4.7%，中粮地产4.4%左右。注意，作者的资本市场运作能力可见一斑。比万科，中粮都要低，这就很惊人了。

事实证明，杨国强用人之到位，犀利。不要小看差三四个点的融资成本。一百亿进来，多好几亿成本啊，按照净利润反推，需要做好几十亿的营业额才能得到这么多利润的啊。事实证明一件事，优秀的人才，带给企业的价值，是远远超过企业支付的薪酬。这不得了啊！~

碧桂园旗下有相当多的教育机构。后来也分拆打包上市了。注意里面的逻辑啊。

……问：教育产业上市的市盈率大约是多少倍？

答：目前大约20倍以上。当然，也有70倍的。关键是故事。故事感人了，吸引人了，投资者会给较高市盈率。以碧桂园学校的情况来看，可以预料，故事能打动人。

朋友们，新股，看到了么？是不是熟悉的味道？中国好声音，中国达人秀等等的味道：）

……碧桂园教育产业最终于2017年5月18日，在美国上市。更名为博实乐（Bright Scholar），上市市值达到13亿美元。

截至2018年3月9日，市值超过20亿美元。从上市的10.5元上涨到17.35元。动态市盈率超过57倍，市净率接近9倍。这位首席财务官真的非常非常值得——对碧桂园来说……

……杨国强对资金周转困难，有自己的想法，也是咨询了香港的富豪朋友的经验之谈：

万一有天出现了资金周转上的困难，大概有几个措施可以用。

1， 立即停止在建项目，开支就可以减少。

2， 盘活有价值的资产，促使资金快速回笼。

3， 寻求银行融资，利息高点也可以。

4， 实在不行，可把股权质押或者出售进行融资。

当然，危机降临时，恐怕股票价格会下跌，出售股权也没有人要。保持良好的资产变现能力和良好的现金流才是最好的保障。

请注意这中间的先后顺序，再对应A股的一些企业，其实，会看得更加清楚。但是，作者并不认同。因为，对于财务工作者来说，这是非常危险的选择。作者在中海的时候，经历经济危机之后，花了5年时间，中海地产才恢复元气，即，任何情况下，净负债率水平不得高于40%，现金占比不低于10%，以及确保年度要有正的现金流。那么，鉴于中海地产的前车之鉴，作者为碧桂园提出的方向是：控制净借贷水平不高于70%，积极塑造投资级别的蓝筹公司形象，在业务发展节奏上，号召学习长江实业的发展思路。

好了，这里就是经典的领头人和财务出身的高管的矛盾之一了。我想，各位有心人，能够在许多公司上看到这样的经典案例。我谈谈个人体会。我个人觉得，需要有这样的财务高管的意见，但是，不能听，只能参考。什么呢？因为，财务人员多数时候，求稳定，求舒适区域内把事情做到最好，是一种投资者的角度看问题，这在投资领域，是特别有用的。这是重点放在胜率上面的做法。而杨国强的做法，是典型的重点放在赔率上面的做法，所谓之富贵险中求。

这二者无所谓对错，每一种都有无数失败的案例和成功的案例。但是，请注意，假设这个公司最终的承担者是领袖自身的话，多半不能按照财务的思路去执行，因为，不是你自己的剑，挥舞不起来。很明显，杨国强肯定不是走李嘉诚的路线，至少，过去和现在不是这样的思考。

杨国强如是说：……在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束，有的做就狠狠做，没得做就耐心等待。——杨国强搞价值投资滴？的确，从做实业的角度和做财务的角度，会特别特别不一样。

……2014年碧桂园实现1288亿元销售。其中，全民营销实现585亿元。这里面，业主以老带新实现545亿元。排名第二的是，通过活动，会议，红酒会等方式，邀请特定的人群圈层营销，实现108亿元。（是不是和我们想的不一样？全民营销……）

……说到底，销售是房地产公司生存的根本。只有把建造的房子顺利卖出去，企业才有真正的生命力。

……全民营销估计是目前房地产销售中最为有效的方式。只要最高领导重视，营销团队努力，遇到困难不气馁，然后把整个团队逼上绝路，目标就有可能实现。

房子在三四线城市销售时由于价格敏感度极高，合理定价至关重要，一般的房地产企业，在当前条件下，已经难以在这类城市生存。

……2015年6月16日，波士顿咨询公司给出的汇报：相比美国，日本，中国房地产业还有巨大发展潜力，因为GDP占比为12%，而美国占比16%，日本占比15%，目前，市场集中度不高，前十名中国房地产商占比20%，美国是30%，日本是40%，地产行业的净利润率处于下降通道，目前平均净利润率为14%，但相比美国，日本，还是高。美国为9%，日本为6%左右。

……战略上，1，乘势，即在国内夯实三四线根基，但要加强甄别能力，同时要进口人口流向，聚集五大城市核心群——珠三角，长三角，京津冀，成渝，长江中游。……

……将2020年销售目标定为2600亿元，其中收租物业占比12%，从此实现稳健增长，结构优化，成本冠绝，估值倍增的战略目标。

然而，杨国强并不认同上述观点……（太小看碧桂园的销售能力了……）

最后，说一下面相的话题，意外不？

书中多次提到杨国强的面相非常好。

……马明哲跟自己的团队说：你们看看杨主席的面相……和杨主席合作一定没有错。放心，诚信绝对没有问题。可以大胆谈合作。

我看了图片，的确不是一般人。这里我不是专家，不乱说了。

但是，我自己实践过程中，这些年，来来往往的，大概看了也有将近千把人了。我认为，面相和实际有相当程度的印证。大致上，人走入社会之前，以及刚刚走入社会的时候，面相是父母给的，但是，入社会久了，时间长了，面相就是自己给自己的了。我今年应该会把我重点持仓的股票的年会全部跑一次。我主要就是去看董事长和高管团队的面相，气质，格局，气势。这个是网上看不到的，看照片也看不出来的。非得面对面的看，体会，才能有一定的感觉。我去年去了爱尔眼科的年会，陈邦董事长的面相就极好，和网上的照片完全不一样，气质和气势完全不一样。大光头，透亮。多年前，我们也是有机缘和创业者的教父聊了一下午，别看他长得不高，面相奇特。但是，一双眼睛，特别特别清亮，怎么说呢？像两颗星星一样，透亮透亮的，又大，望着你还很平静。这都不是一般人。我个人是很相信面相的。但是，多数情况下，不是用来证实，证实还是要定性公司，商业模式等等，我是用来证伪的，在实践中，这样的经验让我避开了很多后来看是大坑的事件，这是后话了。

作者文中写到：有时不要想太多，所谓职业经理人，就是一个打工仔。老板需要你发表意见时你可以说出你的看法，不需要时，把自己工作范围的事做到极致就行。——可见作者与领头人之间的关系，也在很大程度上，遇到了瓶颈。但是，就算是这样，作者在书中对几乎所有部门，以及关键人员都做了相当程度的赞扬。不愧为职场前辈中的前辈啊！厉害！~

行文到书末，作者连环十二夸！~写完收工！~

20180322作