36氪的朋友们 · 15小时前领导与明星员工之间引发的组织“宫斗”，轻者两败俱伤，重者组织体系坍塌。 编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者马君、张锐，责编 齐卿，36氪经授权发布。 撰 文 | 马 君上海大学管理学院教授 张 锐上海大学管理学院硕士研究生 领导和明星员工作为拉动组织发展的“两驾马车”，对组织发挥无可替代的作用。职位赋予了领导天然的“硬权力”，规划组织发展方向，指挥和激励下属努力实现组织目标。 明星员工以独特的默会知识、广泛的社会资本和强大的溢出效应引领组织发展并由此带来高的组织地位。二者相辅相成，领导者因明星员工的独特影响力而显得知人善任、调度有方；明星员工则因领导的统筹帷幄而心无旁骛、尽显其才，共同开启组织的“贞观之治”。 诚如经典名著《战争与和平》所言，每个人都像被上 帝咬过的苹果，天然存在缺陷。 领导者掌握权力，控制资源开关，难免产生强烈的专断意识；明星员工控制组织知识诀窍，贡献了绩效的绝大多数，难免产生强烈的自我意识，对权力缺乏先天的迷恋和依附感。因而，二者关系是“双剑合璧”还是“刀光剑影”， 从某种意义上说，取决于权力与地位的冲突与融合。 冲突的表现事实上，权力与地位对撞引发的组织“宫斗”比想象的更为严重。俄亥俄州立大学班尼特·泰珀（Bennett Tepper）教授等人的研究揭示，领导嫉妒明星下属的现象可能比传统意义上同事之间的嫉妒更为普遍。 这种冲突，首先表现出的是软硬权力之争。美国社会学家阿米泰·埃奇奥尼（Amitai Etzioni）教授在《积极的社会》一书中指出，即使行动者拥有领导授权和丰富的专业知识，但是绝大多数目标的实现仍然需要动用权力。 在组织中，硬权力是指特定职位带来的能够对他人行为施加控制的能力；地位是指受到他人认可和尊重的影响力。地位带来的影响力又可以视为一种非正式的软权力。于明星员工而言，他们的价值在于运用独特的知识引领组织发展，很多时候任务需求已经超越他们的职责范围，为了保证效率，就必须用权力动用更多的资源（如时间、信息、人员、技术等）来服务于他们的工作。 这种权力既没有被禁止也没有被写入其岗位职责，在这里，明星员工与领导之间就存在一个心理契约。若二者利益一致，这种心理契约能有效地保证组织的高效运行。若二者存在利益分歧，这种脆弱的隐性契约很容易被打破，引发软硬权力之争。 其次是掌控力之争。明星员工作为组织中的技术权威，在权威的暗示效应影响下，普通员工往往会跟随、模仿和学习他们的行为，这使得领导的“红头文件”在普通员工心里可能不如明星员工的一句话管用，这就大大削弱了领导者在组织中的影响力。 因此，当组织内存在一个一呼百应的明星员工，不仅弱化了领导者在组织中的地位，同时也使得领导者由权力带来的掌控力被侵蚀。南加利福尼亚大学纳撒尼尔·法斯特（Nathanael Fast）等人的研究发现，缺乏地位的权力拥有者更容易对身边人做出贬低行为。 杜克大学亚伦·凯（Aaron Kay）教授等人的研究进一步表明，领导者一般认为他们对下属的掌控力与组织赋予的法定权力是匹配的，若这种平衡被打破，他们就会感觉到不公平和不恭敬，此时更有可能针对下属做出贬抑行为。 最后是自尊威胁之争。西阿拉巴马大学马克·戴维斯（Mark Davis）等人的研究表明，领导能够从下属那里感受到更多觊觎，如果明星员工的行为模糊了组织的层级界限，此时领导更有可能做出攻击行为。具体而言，组织中功高盖主的明星员工风头过劲，不尊重领导者的感受，势必会加剧领导者的威胁感知。 而且这种我行我素的行事风格，不仅削弱了领导者法定的统一指挥原则，还削弱了领导者在其他下属心中的权威，严重伤及领导自尊。根据俄亥俄州立大学布拉德·布什曼（Brad Bushman）教授等人的研究，感受到不被尊重的高地位者，更有可能杀鸡儆猴，做出旨在提升自我价值的攻击性补偿行为。 在这种情况下，领导者出于消除威胁和恢复在组织中的自尊考虑，必然会对明星员工做出攻击行为，以此来重塑在组织中的自尊和敬畏。 冲突的危害权力与地位的对撞，从某种意义上说，是资源“开关权”与技术“诀窍”之争。显然，领导与明星员工之间引发的组织“宫斗”，轻者两败俱伤，重者组织体系坍塌。 对组织而言，“宫斗”造成资源浪费和管理体系失衡。组织惯例（技术、流程和人员配置）往往都是围绕明星员工的默会知识和诀窍来构建的，与明星员工不合，领导就会利用掌控资源开关权，故意压制他们的资源，转而把资源交给能力有限的普通员工。 这使得稀缺的组织资源无法发挥最大价值。同时，失去了资源的明星员工就像“折翼的天使”，无法发挥最大效用，这也造成了人才资源的极大浪费。另一方面，功高震主的明星员工也不会甘于“寂寞”。他们会利用自身对组织边界内外关键资源流动的控制力，采取逼宫行为，使得现有领导的政令不行。 更有甚者，他们会以离职为由要挟更高层领导撤换现有领导而换上他们认可的人选，这就使得组织管理体系失衡。缺乏领导制衡的明星员工更可能秉持专业主义特质，不顾任务的预算、时间、流程和进程等现实条件约束而追求极致，忽视切实可行的解决方案，陷组织于危险之中。 对领导而言，“宫斗”引发一系列的负面情绪和偏激行为。这里以嫉妒、“穿小鞋”为甚。美国西北大学莉·汤普森（Leigh Thompson）等人的研究表明，嫉妒害人害己。 一方面，嫉妒会破坏组织内的人际关系和组织绩效；另一方面，当领导者嫉妒明星员工时，他们本身的自尊也会受到严重损伤。因为嫉妒本身就是自降身份的行为，会让下属认为领导者心胸狭隘，不值得追随。 如果任由这种消极情绪蔓延，他们会变得愈加偏执和孤僻，蔑视下属，疏远团队，无异于自断前程，让更高层领导认为他们不堪大任。 对明星而言，“宫斗”让他们进退维谷。与领导斗争，对于明星员工来说有百害而无一利，让他们变得走也不是，留也不是。其一，资源和机会是明星员工成长的核心要素，与领导斗，必然会让明星员工失去发展的资源基础，没有支撑，他们沦为平庸也只是时间问题。 其二，虽然在人才市场上更受欢迎，但也并不意味着明星员工可以想走就走，他们的成长和发展，离不开原有人员和资源载体的支持。正如哈佛大学博瑞斯·格罗斯伯格（Boris Groysberg）等人的研究，很多明星员工跳槽后普遍出现业绩下滑，甚至就此沦为“流星”。 对普通员工而言，“宫斗”引发选边站队。两虎相争，作为“吃瓜群众”的普通员工也会积极地根据自己的“小目标”进行站队。 对于“从政派”而言，值此多事之秋用人之际，便是他们向领导靠拢和表忠心的绝佳时刻，他们会作为马前卒，对明星做出各种阻抑行为； 对于“技术派”而言，他们更痴迷于明星员工的独特技能，因此与明星员工结成“死党”，怂恿明星员工斗倒领导或者带领他们跳槽； 对于“阴谋派”而言，两败俱伤之时就是他们“上位”之日，因此他们会撩拨是非，制造波诡云谲的组织氛围，以便趁乱取势； 对于“实干派”而言，他们忠诚于自己的组织，面对这种“宫斗”局面，他们既无回天之力，还容易成为双方“踢狗”目标，难免产生失落感，只得选择离开。 冲突的根源要从根本上化解领导与明星员工之间的“宫斗”，首先要找准症结。二者的冲突表面上看是权力与地位的冲突，但归根结底是组织角色系统内的双重职业梯度冲突。 首先，价值追求不同。埃默里大学的罗伯特·德拉津（Robert Drazin）的研究表明，作为专业人员的明星员工对自我精进以及在专业领域赢得盛誉怀有极大兴趣。领导者则对自己率领部门人员在规定的时间、进程和预算约束下圆满完成任务有着固有的兴趣。 正因为价值追求存在差异，他们都有着自己的“价值体系”和“评估原则”，潜在的冲突不可避免。领导者追求管控风险边界，保证项目按照既定规程顺利完成，为个人晋升创造更多的机会。而明星员工努力争取自主权并通过技术变革和创新带来知识增长，甚至为了自己事业上的成功而不惜项目的成败。 其次，职位与专长的分离。二者面临的任务情境不同，因此，他们对如何更好地完成任务有着不同的理解。 哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）曾用“白鼠走迷宫”隐喻职位与专长分离的困惑——当创新充满不确定性时，组织所有的努力都围绕尽快逃出迷宫这个目标展开，最安全和最直接的路径必然是领导们最理性的选择。 但事实上，创造性的解决方案常常需要一个“北斗星”来定位，为组织深入迷宫机理探寻更多新的路径和快捷出口指明方向。因此，职位与专长的分离，决定了领导与明星员工在组织发展路径上必然存在分歧，这背后又与自我发展路径不同有关。 最后，激励模式扭曲。很多组织为了避免领导与下属争夺资源，往往对领导者采取较为固定的年薪制。固定薪酬的特点是不受超额贡献的影响，但不达标将采取一定比例的倒扣。 正如心理框架效应揭示的那样，人是损失厌恶的，固定薪酬会强化领导者的守成心理，让他们在工作中尽可能避免冒险和激进。对于明星员工，组织为了留住他们，组织一般实行远高于市场价的薪酬水平，但也为了避免打水漂，一般会定下高的绩效目标，即实行弹性工资制。 这使得明星员工为证明自己更愿意冒险。激励制度的不同扩大了领导和明星之间的裂痕，如前面提到的软硬权力和掌控力之争皆因为此。 高薪酬、高期待背景下明星员工为了避免请示、协调等科层官僚成本高效地完成任务，有时候他们会动用自己的软权力做出一些越权、越级行为，显然，这对组织是有利的，但也模糊了组织权力界限和统一指挥原则，让领导难堪。 领导与明星员工的融合权力与地位之争，组织战车形同套上了两匹性格迥异的烈马，一匹“循规蹈矩”而另一匹“规越矩”，驾驭不好，组织体系很可能随时面临着崩溃。推动领导与明星员工的融合当提到组织战略议程。 首先，要建立高层干预制度。正因为双方的价值追求不同，根据美国社会心理学家弗里茨·海德尔（Fritz Heider）的权力平衡理论，此时便应有更具影响力的第三方介入，有助于稳定二者关系。 如图1a所示，部门领导与明星员工都是备受高层领导器重的左膀右臂，若二者不合，相互拆台，那么三者关系一定不平衡。高层领导适当介入，从三个方面进行干预，有助于形成三角形那样的稳固结构（如图1b所示）。 一是针对诸如语义表达造成的软性冲突，高层领导可以创造一些富有仪式感的场合，促进双方情感交融，加强对彼此语言系统的理解。 通过工作场外的互动与交流，还可以消除彼此之间感知到的威胁，帮助部门领导与明星员工超越正式角色边界建立友谊。二是若因部门领导恶性嫉妒引发，可以采取明升暗降的方式将其调离原岗位。 三是若明星员工的技术“洁癖”凌驾于组织利益之上，且无意改变，高层领导要懂得刮骨疗伤，坚决将这种被学者诺曼·费瑟（Norman Feather）喻为“高大罂粟花”——看似炫目夺人实则有毒的明星员工清除出组织。当然，为了让他们体面地离开又不超额支付辞退成本，组织可以自掏腰包找猎头公司来挖走他们，毕竟他们不乏追求者。 其次，建立双职业通道制度。解决职位与专长的分离，关键在于建立互通的职位职级并行通道。既然领导者追求仕途，而明星员工是技术控，那么建立职务职级并行制度，通过透明预期原则，就可以让彼此都能看到自己的晋升路径。 明星员工可以沿着专业技术路径晋升，而领导者也可以沿着行政路径晋升。同时组织也提供一个横向斜向的晋升机会，当明星员工具备一定的领导力，就可以晋升到相应管理岗位。因此，当这两个并行不悖的职业生涯通道打通时，必然产生一个相互成就的效应。 得益于领导者的运筹帷幄，明星员工可以从事务性工作中解放出来，好钢用在刀刃上，精进主业。而明星员工给力，也为领导增光添彩，增加了他们职位晋升的筹码，二者相互依赖，相互成就，权力与地位就自然地有机融合为一体。 最后，建立“扭麻花”式交叉型激励机制。鉴于激励模式扭曲加剧二者的内斗，像“扭麻花”一样把二者利益扭合在一起至关重要。正如著名心理学家爱德华·德西（Edward Deci）指出的那样，有效的激励一定符合岗位属性和个人内在需求。设计思路如下。 如图2a所示，当明星员工很努力而组织需要他们发挥个人创造力时，应采用以固定工资为主的薪酬模式（如协议工资制），减少绩效工资对他们内在创新动机的束缚（见图2a象限Ⅲ）；若组织需要他们引领团队发展时，宜采用个人绩效工资为主体的薪酬模式，鼓励他们发挥示范作用，同时辅以团队绩效工资制，让他们承担更多的团队辅导职责（见图2a象限Ⅳ）。 正如一项研究揭示的那样，为提升团队绩效，明星员工会主动把自己的忠实客户让给普通员工，自己再去发掘新的客户源。当然，若明星员工不努力，则采用绩效工资制度倒逼之（见图2a象限Ⅱ）。合作要求高时，宜采用团队与个人绩效工资混合制（见图2a象限Ⅰ）。 图2b为部门领导的激励模式。 在领导者努力和勤勉条件下，鉴于团队协作要求不高时领导者主要扮演监督者角色，职责单一常规，宜采用固定工资为主的激励模式（见图2b象限Ⅲ）； 若领导者需要更多地协同团队步调，则应以个人绩效工资为基础，加大分选效应，选出业绩更出色的领导与明星员工搭档，此时绩效工资的面积应向上向下扩展，这样，领导与明星员工的利益就像“扭麻花”一样拧在一起——明星员工创新引领作用越大，团队绩效越高，则领导的报酬越多； 反过来，领导的管理水平越高，明星工作越舒心，作用越大，从而形成良性的闭环（见图2b象限Ⅳ）。当然，如果领导者不作为或不努力，则同样采取个人和团队绩效工资制度倒逼之（见图2b象限Ⅰ、Ⅱ）。 正如积极心理学家乔纳森·海特（Jonathan Haidt）在经典著作《象与骑象人》中指出的那样，在现代组织中，我们既需要充满直觉、激情但略有桀骜不驯的现象级、明星级员工，也需要理性、审时度势的领导者。 完善组织机制设计，特别是建构“拧麻花”式的交叉型激励机制，职位与专长分离带来的个体缺陷才能通过协同互补，产生相互成就的积极效应，从根本上避免组织优质资源耗费在无聊的“宫斗”之中。 |
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