学高为师，身正为范，范指模具——系统是一切做事的''范''

其实，企业管理中，管理制度的价值和作用就在于范是否合适，能否约束和规范组织内部全部要素和资源和转化方式和过程始终保持在正确的核心价值链上，是否正确取决于决策和战略，在正确决策和战略上，所有的转化要素和资源能够整合并统一到价值链上，范就是价值链的约束和准绳，

信息化中的数据治理也是一样，数据的质量不是不是取决于数据本身而是元数据，主数据和参考数据，如果数据的源头和规范不合理，不规范和不统一，数据本身的价值和质量就不高。

企业管理也是如此，竞争力好坏不完全取决于业务本身而在于企业的管理制度机制和规范，能否始终约束和导向核心价值链和竞争力上，这就是企业运行机制的作用和机制，或者说制度的作用和价值，如果制度和机制不合理完善，企业的转化过程就无法聚焦，各自为政，组织涣散，一旦转化不再创造或者直接创造价值的话，那么企业的发展和竞争力就会出现偏差。

管理要从建制度开始，制度是实现价值转化的核心和准绳，具体工作要有计划，计划则是制度上的进一步细化，执行的依据，特别的大组织协作方面，没有模具的约束，转化的方向、过程和程度往往会出现失控。

其实，任何一项工作要有“范”——模具，在规范约束的框架之下，按照环境进行有序调节。

项目管理就是一种“范”，我们可以对其进行一系列抽象，我们就慢慢理解，“范”其实是很普遍的存在。

计划是一种“范”，主要是针对一次性活动而建立的。按照计划执行，并动态调整计划，就是把一件事做到最优的关键。

把计划再进行抽象就是项目管理制度，就是如何执行项目管理制度的规范、方法和技巧；

如果再对项目管理制度进行抽象的话，其实，就是项目管理标准，项目管理标准有好多种，是在不同层面对项目的一种抽象，比如：美国的PMBOK项目管理知识体系指南就是项目管理知识和制度建设的指导，PRINCE2则是英国商务部推广的一套标准，受限环境下项目管理体系。

如果在对项目管理制度和标准再抽象的话，就是系统理论、思想、方法和工具，核心就是分解与整合，运行与控制，发展与完善。原因就在于一切项目管理标准都是对目标所进行的系统分解，是全维度层面的分解，核心方法就是WBS方法（其实，还有很多分解结构，比如组织分解结构，成本分解结构等等 ），一切问题或对象都按照分解结构进行管理，WBS既是分解的方法，同时，也是系统整合的途径。通过关键路径约束和统一整个系统分解后全部对象、要素的规范和要求。

其实，任何基于系统的思想，都是通过系统分析实现的，系统分析的最基本方法和途径就是：分解与整合，分解的方法和维度，千变万化，千差万别，但是，通常把最符合实践和习惯的方式总结出来，其实，这件事项目管理标准。

任何问题或对象，以系统观点看的话，我们往往只是看到结果，而不是产生结果的背后的系统原因，原理和过程，因此，往往忽略了太多的关键且重要信息。做事也是一样，其实管理中，做事是最最底层的，最没有什么技术含量的工作，原因就在于做事的“范”往往比做事本身重要，我们称之为做事的做事，再进一步升华的话，做事的标准更重要，谁掌握标准，谁就掌握此类做事的主导话语权，这才是真正的竞争力。

从真正长远角度看，做事处于整条河流的最下游，做事的做事在中游，做事做事的做事即标准则处于上游，上游的任何变化，后面都要随之发生变化，有的甚至是根本性变化，因此，系统观点的话，层次一定要高，只有处于高的层次上，才能更好的做事。

系统而言，所处的层次，抽象的程度和方式，决定了系统的价值和作用，仅仅限于最底层做事本身的话，最大成效就是就是仅限于这件事本身的价值，一旦有变化，新增和调整，大打折扣，原因就在于层次太低，价值和作用难以发挥。