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在近期和一些省办交流，省办们反映最多的就是招人难的问题。在第三终端市场，招人难，招到合适的人更难。招人难从县总角度来讲，主要有几个县总的内在原因： 1、 县总大部分都兼职。个县总手里做两三个厂家很正常，甚至有些县总自己手里还有代理产品。在县总兼职情况下，县总把谁家的产品当成重点，谁家的产品就能上量。 2、 县总资金实力有限。很多厂家在招聘县总的时候一般采取分层级大包销售，逐级价购的模式。县总要预付款从上级地总或者省总手里拿货，很难有闲散资金再去进货。 3、 县总判断能力有限。很多县总因为负责一个县区销售，行业信息不发达，接受新事物就慢。很多县总看到某个产品或者项目后认为没前途，等到别人做起来以后后悔当时没做。 招人难，从企业角度来讲，也有很多因素造成的，比如： 1、 县总无底薪，全靠差价赚利润。企业在做第三终端队伍的时候，大部分也是采取底价大包内部创业的模式，很多企业工资费用只发到省总，地总，基本上县总就没有工资待遇，全靠差价获取利润。 2、 培训跟不上，拿县总当经销商。很多企业打着控销的幌子变相招商，给个底价和普通的价格体系指导，没有任何动销方案。地总也是不负责任，平时县总需要支持找不着人，月底销售指标压力大的时候就冒出来。 3、 动销跟不上，让县总自己去搞。很多企业认为从县总底价到终端供价中的50%的空间都给到县总了，认为县总有经验，完全可以自己搞动销，所以培训除了简单的产品知识培训以外，后续的培训啥都没有了。 4、 学术跟不上，没有学术推广意识。药品销售毕竟不同于萝卜白菜，需要专业的学术推广去给基层的医生进行推广交流。很多企业根本不知道什么是学术动销，连最起码的市场部都没有，更不用说专业的医学部。 5、 管理跟不上，对县总放羊式管理。很多企业认为县总没有底薪，不好管理，甚至不去管理。这就让很多县总没有归属感，对企业的感觉就是想让卖点货。对上级，对公司，对产品没有任何感情，忠诚度为零。 销售体系的建设对任何一家企业来说都是重中之重。只有强大的销售体系，稳定的销售团队，才会有业绩持续的提高和企业稳健的发展。火车跑得快，全靠车头带，销售就是一个企业的龙头。方向不对，努力白费。老郑认为，应该从三个方面加强团队建设： 1、 销售团队老板化。通过一些列的措施，给销售团队放权、放钱、放人员，让销售团队在动销，人事，政策制定，活动落实等方面，在公司框架范围内有充分的自主性，就是自己的业务自己说了算，对结果负责，提倡开心工作，踏实赚钱。 2、 公司经营平台化。公司就像一个大平台，特别是在市场部、销管部对销售的支持方面，对销售部门每个小团队一视同仁，建立服务意识，在市场活动方面给销售前线部队提供枪支弹药。销管部在粮草方面也要给前线队伍提供各项支持。 3、 销售管理合伙化。销售人员必须有老板观念，自己给自己干，也不意味着企业要无底线放权。企业可以通过产品资源，提供优质的培训、动销方案、品牌支持等方式加强一线员工的粘性和归属感。作为领导切忌不能刚愎自用，该民主时候要民主，该担当时候要担当，从省总到地总到县总上下一心，上下同欲，一起干事。 |
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