成长期创业企业，如何把握发展节奏和融资策略？

500 餐饮创始人

200个餐饮品牌、30位餐饮行业大佬

资本、供应链、上游服务商于一体

共同参加的中国连锁餐饮行业峰会

通常而言，在融资实践中，明确企业不同阶段的目标、把握融资策略以及节奏，对于创始人来说非常重要。

完成单店模型打造

做好复制扩张准备

一般来说，早期阶段的创业企业已积累了一些核心用户，但商业模式总体上处于待验证的阶段，产品或单店模型也通常还没有那么完善。

而成长期阶段的创业企业已经完成了单点验证，甚至在区域局部市场形成一定的竞争优势和影响力。

其中，关于单店模型的完备程度和快速复制扩张能力，投资人通常对此极其看重，因为投资人要的不仅仅是赚钱，而是持续地能赚很多钱。

一个值得资本投资的好公司有两个标准：一是它做的事情别人做不了；二是它做的事情自己可以重复做。

前者是门槛，决定利润率的高低和趋势；后者是成长的可复制性，决定销售增速。因为只有商业模式打造比较成熟，单店验证成功的创业公司，才能进行大规模的复制推广。

当然，由于如今存在资本催熟的情况，有些创业公司还未验证模型就迫不及待地去复制扩张，在菁财资本看来，这并非好事。在此，举一个常见的例子，来帮助我们更好地理解：

一家中餐厅，因为大厨水平很高，开业2个月就实现了盈利；另一家花了巨资研发标准产品和服务流程的快餐品牌，开业一年了还没有赚钱。

在资本的眼里，第一家是很快能赚钱的公司或生意；第二家则是有价值的公司，因为它扩张起来更快、成本更低。

此外，可复制性的背后本质价值，主要体现为规模效应和网络效应两种情形。

比如对于生产硬件的公司而言，多生产一个产品就能带来单个产品成本的降低，这就是所谓的规模效应。只有规模，才能让一个企业养得起该有的职能部门，也才能检验企业在负荷状态下的运转情况，而不仅停留在“小而美”层次。

而具有网络效应的公司，其运营边际成本是递减的，随着业务的扩大，运营人效会越来越高，后台运营的少量投入就可以支撑巨大的业务发展，不同的用户需求也可以通过相对统一的服务得到满足。而且接入的用户规模越大，理论上其他用户的效用也会越好（如微信）。

以滴滴出行为例，平台上线之初，为了吸引乘客和司机使用其App，两头都要给予他们补贴。而一旦App的用户量达到一定规模，再获取新用户就变得非常容易，因为司机发现用App可以多接单，乘客发现这样可以更方便地叫车。而且，用户的需求相对标准，司机的服务也相对标准，滴滴出行只要维护好系统即可。

而相比网约车业务，共享单车业务就不具有任何的网络效应，因为用户不会关心在其他地区还有多少人在骑，或者在其他地区有多少辆车。

供应链建设是重中之重

企业的供应链管理能力，包括渠道成本能力、产品或服务的量产能力、服务的即时能力等。

创业企业早期主要依靠产品能力就能跑出来，但也存在很多网红品牌，火一阵就消失了，主要原因就在于供应链跟不上。

当然，打造供应链能力，在如今绝对不能和自建工厂划等号；但如果品牌方和上游合作代工厂之间，如果无法保证长久、稳固的合作，导致产品的质量统一可能无法实现，带给消费者的体验也就必然参差不齐。

因此，只有不断优化完善供应链建设，才有可能让用户享受到好的原材料和产品设计，最终实现“相对便宜，绝对质量”的产品交付。

同时，优质产品又为品牌提升了溢价空间，保证了制造商和品牌的利润，为产品迭代和品牌升级创造正向循环。

此外，在供应链管理这方面，科技巨头苹果一直是典范。苹果在全球拥有700多家零部件供应商，其中大约一半产品都在世界工厂-中国生产。

做好团队和组织能力建设

早期创业阶段的企业“从0到1”非常困难，但这并不意味着“从1到N”的成长阶段就会比较容易，两者需要的能力实际上是完全不同的。

在1-10阶段，进行可复制的标准化建设是极为重要的，企业需要确定组织的裂变能力，使其具备标准化管理的复制和输出能力。

因此，公司发展至此已经不能光靠创始人的个人能力，更要依赖整个组织的付出。每跨过一道坎代表着一个全新不同维度的挑战的到来，将倒逼着创始人以及管理团队去学习新的东西。

可以说，公司从建立定位到做大定位，再到这个阶段的引领行业，企业往往面临组织变革、解决高速扩张带来的内耗加剧问题，而创始人则需要完成从高手向组织领袖的进化。

根据菁财资本服务经验，如果创始人的格局不够大，小富即安，那么企业也很难跨出资本化的脚步，进入快速复制扩张的第二阶段。我们也看到很多企业在完成A轮后就走不下去了，最典型的原因就是大部分创业者没管过这么多钱，也没管过这么多人。

此外，确实也有很多创始人往往擅长于产品研发或消费者体验洞察，但对于精细化运营、品牌建设与推广和供应链管理等方面，缺乏思路和经验，从而导致企业在规模化经营的路上举步维艰。

品牌战略和新产品战略

成长期企业发展到更后期，企业更是从产品品牌发展到品类品牌，甚至是价值观品牌和生活方式品牌。

在如今这个人口红利殆尽、信息爆炸、供给过剩的市场背景下，消费的焦点落在了品牌上。很多原本不知名的产品，通过品牌打造进入到人们的视线；也有很多知名的产品，由于品牌认知跟不上而被人们遗忘。

而且，现在的消费者除了在意产品的使用功能外，还在意品牌能否满足并实现他们的精神表达、审美表达、自我表达、兴趣表达。

特别是对于连锁品牌来说，保持品牌的年轻性是一个相当重要的事情。因为一旦品牌势能下去了，即使拥有几百、几千家店的体量，也是很难再转型过来的。这方面的典范就是麦当劳和肯德基，这么多年来他们一直在努力保持品牌的年轻形象。

当然，品牌是长出来，而不是设计出来的，很多时候都是逐步升级，一个个周期沉淀下来的。

此外，公司进入“成熟期”后，初创期的单品的爆发式成长一定会遇到瓶颈，这时候用更丰富的产品，满足用户（在成长期）被牺牲掉的差异化需求，将成为企业必然的选择。

核心壁垒在于

以品牌为核心的系统能力

实际上，消费类创业公司看似进入门槛低，实则行业壁垒高。比如炒瓜子很容易学会，但能做大规模、形成知名品牌的瓜子，我们可能只能想到“洽洽”。

所以说，一个消费品牌一旦有了强势的地位，将是非常稳固的；但制造业公司就不行，一旦别人超越了你的产品技术，公司就很容易出现危机。

做品牌和做零售都是一个系统的生意，而非某一环节的发展，在消费行业里，那些成为细分赛道头部品牌的企业，都是在品牌、营销、渠道、管理以及商业模式上，经过长时间积累并形成差异化竞争能力和核心竞争优势的企业，进而构筑了很高的竞争壁垒。

资本链接注意事项

在成长期阶段，因扩张需要，企业往往对资金十分饥渴，以求在人才、营销、供应链建设等层面扩大投入。

我们在此前《早期企业创业及融资策略思考》一文中有讲述，早期投资主要看团队、看趋势。而在成长期阶段，PE机构投资人关注尽调的重点则非常的不同，最关注的就是标的公司在未来两三年上市的可能性。

基于此目的，PE机构投资人通常看重企业以下方面：

1、从法律和政策角度，看公司是否存在影响上市的硬伤或瑕疵，比如历史沿革是否清晰、是否存在社保税务合规问题、业务方向是否有来自政策的限制或鼓励等。

2、看公司的财务状况是否满足上市标准，包括资产规模、收入、利润、利润率、成长性、负债率等指标。其实越往后发展，机构关注的个性化东西越少，共性化东西越多，而这些共性化的东西就是财务规范性、法律规范性、上市可能性等。

成长期企业可以按照统一标准，根据有没有符合证监会各种对Pre-IPO公司的规范性、关联交易等要求，来进行判断。因此，实践中有些PE机构投决会的核心标准，就是企业是否过了券商的投行内审会。

3、看公司的市场地位、影响力、占有率、销售额增长等，看其是否在同类型公司中具备竞争力，比如销售扩张和发展速度。

因此，企业在融资的时候，一定要做好数据的呈现工作，将核心业务数据指标逻辑化，并讲清业务的逻辑和关联性。菁财资本建议，在陈述运营数据时，可以将数据尽量图表化、可视化。

同时，这些核心数据应与产品形态紧密相关。假设你是一个2B的SAAS类服务商，如果你去告诉投资人你的公众号订阅数有100万，这个数据或许有一定的意义，但并不那么核心，而我们所理解的2B赛道的核心数据，应该是你的付费用户数、续费率、客户结构分布、客户单价等。

此外，数据背后还要加入商业观点的解释。假设你在一年内，就拿下了上海70所幼儿园的独家合作。这个数据意味着什么？你要告诉别人：“如果上海一共是100所幼儿园，我拿了60所，意味着我在很短的时间内就把一半大的市场拿到了，我已经是No.1了。”这个就是数据背后的弦外之音了。但假如上海有1000所幼儿园，那60所就是微乎其微了。

4、看估值是不是留有一定的上升空间。

此外，PE机构对于这些关注要点，都要获得非常明确的信息，而且会通过各种尽职调查手段去核实和判断其中的法务、财务等专业信息，通常还需要外聘律师、会计师来完成。

最后，成长阶段的融资周期会明显拉长，因为相比早期融资阶段内，机构比较偏“感性”的快速决策，这个阶段的机构则会仔细考察公司的日商、坪效、单店成长、供应链成熟度、毛利等。