企业组织架构设计

企业的组织结构到底该如何设计？因为不了解组织结构设计的相关知识，很多老板把组织效率低下、部门之间推诿扯皮、员工人浮于事统统归结为组织结构设计不合理。于是经常看到公司几位高层把某些职能或者产品线甚至是某些人放在组织结构框图里，挪来摆去，不断重新排列组合，形成自认为比较合理的组织结构，运行一段时间之后，问题重现，再来一遍。组织结构频繁调整，员工苦不堪言，组织能量耗散。

其实对任何企业而言，合理的组织结构都非常重要。但要设计合理的组织结构，首先需要了解组织结构设计的底层逻辑：

1. 组织结构是什么？

2. 组织结构要解决的核心问题是什么？

3. 是什么决定了企业的组织结构？

4. 组织结构的横向与纵向如何确定？

何为组织结构

尽管每个企业不管其组织结构合理与否，都有其组织结构。但对于什么是组织结构，可能很多人并不清楚。

其实组织结构是组织运行系统的框架，是进行价值创造的秩序形式，支撑组织的有序运行。这么说可能会比较抽象，笔者引入组织中与组织结构密切的战略和流程，放在一起来解释，以便于理解。

战略是企业经营运作的方向和目标，企业的相关流程运作组织设计都受其影响和调整，而组织结构则是战略实施和流程运作的基本平台，也就是说只有搭建起相应的组织结构后，战略和流程才有了落脚点；流程则是战略实施和组织结构运作的具体载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织结构之间穿插运行，从而实现组织的价值增值。

打个比方，如果我们将企业看作人体，战略好比人体的大脑，决定着人做什么，去往何处；组织结构是人体内部的各个器官，它们在人体内部发挥着不同作用，实现各自特定的功能；流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官之间所产生的物质进行有效循环，保持人体系统的正常运行。

组织结构要解决的核心问题

组织的最终目标是为客户提供所需要的产品和服务。为此，企业需要不同的组织活动予以支撑，比如战略解决的是企业的发展方向问题，制度解决的是企业运营规范性问题，流程解决的组织协同问题，而组织结构设计要解决的核心问题是：

实现组织中职能、职责的划分与定位。现代组织的分工日益精细化，不同的工作需要不同素质与能力人员完成，比如对一个母婴用品零售企业而言，有采购、销售、仓储等分工，这些职责需要分担，就需要通过组织结构对其职责进行明确、固化，如果没有组织结构对职责进行划分，组织中的人力资源就会一盘散沙，难以发挥价值。

实现组织中的权力和责任的分配及匹配。组织结构解决内部的分工问题非常重要，但这是远远不够的。分工的完成与实现，需要相应的资源予以支持。比如对采购人员来说，如果缺少了对供货商的选择权、采购物品价格的决策权，就不可能完成采购活动或者需要层层审批，走很长时间的流程。因此组织结构的设计需要解决什么样岗位需要什么样资格的人来担任，并赋予其与责任相匹配的权力。有权无责、有责无权都要在组织设计过程中坚决避免。

组织结构的决定要素

从理论上来讲，企业组织结构设计受到多种因素的影响，比如战略、技术、规模、环境、人力资源甚至企业文化等。但对于一般的中小型企业，笔者认为战略、流程、业务策略是对其组织结构最有影响的三大要素。

战略决定组织结构。战略是企业有意愿并能够向市场提供的产品和服务的选择。不同的战略决定了组织不同的盈利模式、发展思路，也决定了企业不同的组织架构。如果一家公司是销售驱动型公司，那么主要的业务线就是销售，公司总经理或者总裁一定负责销售线；其他业务属于辅助线，由副总经理或者执行总裁负责。如果一家公司是制造型公司，那总经理直接管理的一定是制造系统，销售系统变成辅助系统，由副总经理或者执行总裁负责。

流程决定组织结构。流程是通过规定企业活动的次序与要求，实现企业的价值增值，也就是说流程规定了企业的价值增值的方式。因为流程在组织运行中的独特作用，使得组织结构的设计需要考虑流程的走向，保证流程的顺畅、高效。领导者在考虑组织结构设计时，通常先会考虑组织大的流程是什么，然后用组织结构支撑流程。任何不利于组织流程实现的组织结构都不是好的组织结构。

业务策略决定流程。不同的企业有不同的业务策略，同一企业在不同时期也可能有不同的业务策略。近几年，很多企业提出“终端为王”，实现从“售后服务”到“后终端”的演化。这种演化的实现，就需要组织结构的重新设计予以支撑。因为售后服务是“物流”逻辑，强调的是围绕产品的服务，维修、客诉等；而“后终端”则是信息流的逻辑，强调的是品牌与消费者的互动，消费者与消费者之间的互动。除了传统的售后服务如电话、维修、会员制、网上留言等，也包括新兴的自媒体互动、粉丝互动和更广义的论坛互动。不同的职责必然需要不同的组织结构承接。

确定组织结构的横向与纵向

组织结构的横向是按照专业化分工的原则，把企业战略目标实现的各项业务活动细分并整合，形成若干部门。这里部门指的是承担一定管理职能的组织单位，它分布在组织的各个层次，比如人力资源部、财务部、生产部、销售部等。组织结构的横向设计关注的是考虑的全面性，是否足以包含组织所需的职能。

组织结构的纵向是将部门职能按照PDCA 和管理的五大职能进行分解，保证部门的职责与目标都有相应的岗位承接，最终形成部门内部的岗位体系。组织结构的纵向设计关键考虑管理层级和管理幅度。管理幅度与管理层级的关系十分密切，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层级就少；减少管理幅度，管理层级就多。管理层级的多少取决于管理幅度的大小。

目前流行的趋势是尽可能减少组织内部的管理层级，即扁平化组织结构。扁平化组织结构的优点是：管理层级相对较少，所以其信息传递速度快、失真少。高层领导更容易了解组织内部的真实状况，加快信息流的速率，提高决策效率，同时也减少了员工职业上升通道的层级，更有利于调动员工积极性。但是扁平化结构，管理者的管理幅度较宽，对下属的关注有限，往往难以做到及时的指导与支撑，所以高能力、高素质员工是扁平管理的基础和前提。如果员工素质水平有限，扁平化的管理也许会起到相反作用，因此企业应根据自身的实际状况来决定管理幅度和层级，判断是否采用扁平化管理。