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企业战略是企业要做什么的问题，经常和企业的定位、愿景联系在一起，战术是怎么去做的问题，战略和战术集合产生一个结果，即企业在有价值的事情上面做的怎么样，是一个竞争优势的范畴，体现在超额差异，即较高的净资产收益率及其持续性。 价值的创造是企业的全部经济意义所在，所以我们应该把握企业竞争优势的有无、强弱、变化来分析企业。我认为获取超额收益的持续性比能力更重要，这种能力的大小就是竞争力的强弱，这种能力的持续性就是护城河，或者壁垒，没有护城河的保护，较高的超额收益很快会被新来者抹平，不能持续的获取超额收益的能力没有意义，就像5000米比赛中按照400米的速度冲击一圈后开始走路一样令人沮丧。 一般认为获取超额收益有两种途径：产品差异化及成本优势，也可以加以拓展为：“结构性优势的公司一般具有以下四个特点之一或者更多：①较高的定价能力，这反应在经济商誉部分，一般体现为无形资产，包括专利、商标或者特许经营权②较强的转换成本，企业的客户粘性足够强大③网络效应，用户人数和产品（服务）的价值正反馈④独特的成本结构，包括规模，地理位置，资源结构，业务流程等方面”，其中②③可以总结为客户忠诚度，一般是企业自身产品或者经营的结果。我们可以按照二因素、三因素或者四因素理解，是一样的。 一、 产品差异化 每个行业都有自己的特殊性，也就是痛点，解决了痛点就创造了价值，企业就可以盈利，有的行业痛点是成本，这个时候产品差异化是没有意义的。
第一点．一斤苹果五元钱是市场价格，如果你在苹果上面贴一个小画片实现差异化了吗？并没有，因为这种差异化没有价值。 第二点，假如这种差异化带来了6元的零售价格，那么很快就会被对手追上，直到你的超额收益消失为止，没有护城河的差异化毫无意义。 第三点，假如你的差异化带来6元的零售价格，但是注意一点，差异化本身是有成本的，实现此差异化的成本为1.5元的时候那么差异化就没有价值，除非通过差异化实现了价值的再创造。 产品差异化不是竞争优势，只有壁垒才能为企业带来长久而丰厚的收益。 二、 成本优势 成本优势的来源有很多种，规模，地理位置，资源结构，业务流程等方面。这里注意两三个问题。 第一个对于规模优势，只有在产品的固定成本占比较高的时候，此时规模越大，企业的固定成本被分摊越多。 第二个，成本优势下我们应该着眼于企业单位产品成本的大小，而不是绝对值的大小，我们不能认为一家企业的广告费比另一家大就认为其不具备成本优势，一定要看其分母的基数，固定成本也不仅仅是厂房等固定资产，还包括广告费、管理费、销售方费用等等。企业应该关注它参与竞争的特定市场内的相对份额上，而不是关注自己的总体规模。做一个区域的王者比做一个大范围的企业更有生命力。 第三个，成本优势在行业高速发展的时候会受到威胁，增长对于利润率而言是柄双刃剑。它总是要求追加投资，而这些投资的收益则取决于企业在行业内的地位。对于那些享有竞争优势并且能够随着市场扩张而继续盈利的企业，增长无疑是有利的。但是随着市场的扩大，竞争者们将能够获得同样的规模经济，这就降低了一项重要的进人壁垒。没有进入壁垒的保护，企业不可能获得超额的回报率。
成功的不二法则是：将力量集中在主要战线上。 三、 客户忠诚度 消费频率越高的产品越容易建立品牌忠诚度。但也不一定，比如农产品，文化认同是品牌的核心内涵。品牌有三个维度：知名度、美誉度和溢价度，三鹿奶粉人人皆知，有知名度，但是没有美誉度，可口可乐有知名度和美誉度，但是溢价度，现在很多矿泉水都比饮料鬼。贵州茅台、苹果手机是有溢价度的。 无形资产的价值一般反映在超额收益上面，我们可以计算其“经济商誉”。 四、 竞争优势的分析 判断一个企业的竞争优势通常有三步：①企业的市场份额是否稳定判断行业的竞争格局，市场份额的变化趋势判断竞争力②可持续的超额回报③分析企业竞争优势的来源，判断竞争优势的持续性。 对于业务较为复杂的企业，应该按照地域和业务区别分析其竞争力
这里讲两个具体色商业实践。 第一个是企业并购，我们牢记一点，高质量的资产与低质量的资产相结合并不会得到平均资产的收益。最后的结果仍然是低质量资产，因为低质量资产会稀释整个资产的盈利能力。 在实践当中，协同效应取决于进入壁垒，如果供应链各个环节都位于没有进入壁垒的市场，那么把它们集中在一起也不会产生任何超额收益。产业链一体化通过整合产业链的资源实现利益做大化一直是引人遐想的商业之梦，但是在实践中不能说没有却是鲜有成功者。如果自己的行业受到了产业链的保护，那么公司已经在享受超额收益，此时把经济地位较弱的上游或者下游吞下只会降低自己的资产质量。如果行业是竞争性的，那么两家公司捆绑在一起并不会给它们中的任何一个带来好处。 产业链一体化通过整合产业链的资源实现利益做大化一直是引人遐想的商业之梦，但是在实践中不能说没有却是鲜有成功者。如果自己的行业受到了产业链的保护，那么公司已经在享受超额收益，此时把经济地位较弱的上游或者下游吞下只会降低自己的资产质量。如果行业是竞争性的，那么两家公司捆绑在一起并不会给它们中的任何一个带来好处。 这个角度看养猪产业链中的上游养殖业去发展屠宰业务，或者屠宰产业链去延伸做上游的生猪养殖都不是好的战略，好的战略是在经济的循环流动中找到关键的有价值的一环，即受壁垒保护的细分领域，把这种做好，利用优势地位驱使次级相关行业为自己打工。 第二个是我们要明白竞争有时候可以带来超额收益，企业总是处于两条竞争中，一条是行业内的竞争，一条是行业外的竞争。假如从北京到上海有两种可能性，高铁的平均成本为500，飞机的平均成本是600。那么理论上在航空公司内部，每家公司的定价都高于600，三家航空公司的成本分别是580，650，680。在均衡的市场中，市场上的飞机票应该在680左右，即一家在盈亏线，两家盈利。这个时候乘客有四种可能选择，高铁和三家航空公司。 当成本为580的航空公司把价格定为590，可遇见另外两家公司航空公司破产。 现在从上海到北京有两种可能，高铁500成本，航空公司580成本。假如乘坐高铁和飞机的乘客比例不变，高铁的盈利没有任何影响，飞机的成本始终是580，此时可以任意定价，这个定价是多少呢？ 如果是回到最初的680左右，那么就会有新的进入者，因为对手们可以保持生存。 如果还是保持590，此时的盈利和当初自己不采取价格战定价为680的盈利两者可能不相上下。 那么企业应该采取680的定价维持原有的市场比例还是应该采取590的定价一统江湖呢？ 假定采取590打败所有对手，那么因为市场比例很大，必须扩充相应的资产和人员，从净资产收益率的角度看，分子未必变大，分母却变小了。 很多竞争性的企业中，劣势地位的企业其实一直在补贴优势企业，在很多周期性行业中，企业生命周期中的高利润也是因为周期而来，只要它采取合适的进化去适应这种周期，比如强大的成本可变能力。 在航空成本680，定价680的时候，高铁可以定价600，现在航空定价590，高铁可以定价510进行对抗，价格降下去很容易，涨上去却很难，采取价格战不仅损失原有的利润而且直接面对新的强大竞争对手。 较低的成本结构，产品差异化都是竞争力，却未必是竞争优势，前者是企业的经营属性，后者是企业的经营目的，直接对投资人负责。 扩张经常会毁掉一个企业，真正的竞争优势是受壁垒保护的竞争力，我们也可以认为壁垒比竞争力更重要。 最后讲一下常见的自由现金折现计算企业的价值，所有现金流的贴现值加在一起就得到了投资的净现值。然后这些现金流通过适当的资本成本加以贴现，而将对现金流本身的估计基于未来销售收人、利润率、税率、资本投人要求和资本成本。在这些因素的背后则是对市场规模与增长率、可获得的市场份额、毛利润率、管理费用比率、流动与固定资本要求、债务比率(债务与股本的比率)和总体资本结构的成本构成(债务成本与股权成本)等等的估计。这些变量当中有很大一部分，尤其是市场份额、利润率、管理费用和资本要求，取决于未来竞争的激烈程度。但是竞争对每个变量的影响则很难做出精确的预测。此外，竞争条件对这些变量的影响并不是各自独立的，而是同时发生的。 投资的本质是寻找持续具有超额收益的资产，然后以合理的价值持有，享受复利。 |
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