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2010年6月8日凌晨1点，史蒂夫·乔布斯亲自站上了美国Moscone West会展中心举行的苹果全球开发者大会的舞台，向世人展示了苹果第四代手机iPhone 4，此举迅速重塑了人们对于手机的理解；在随后的九年时间内，数家手机公司百花齐放，陆续对手机屏幕、摄像、续航等方面进行优化提升，推出各种型号的手机，满足着消费者的味蕾。也正因为产品的畅销、市场容量的增加以及相关生态链的搭建，各个手机企业也在日益壮大。 对于很多人来说，这些企业的成功是因为在手机研发上取得了巨大的成功，例如苹果的成功是因为乔布斯带领研发部门开发出了划时代的新型手机，可是究其细节会发现，领先的技术固然对于一款产品是否成功起着至关重要的作用，而一个产品是否能做出良好的规划，确定正确的产品发展路径以及满足消费者的需求，对于企业在占有一定市场份额以后保持或提升自己的行业地位，以及保障企业的经久不衰等方面起着举足轻重的地位。
普华永道运营管理团队推行的PACE® 方法论能对企业产品全生命周期进行有效管理，其中产品规划模块也是整体优化模型的重要组成部分，能良好助力企业解决产品无法满足消费者需求及产品推出时间不及时等问题。 产品规划是衔接产品战略、组合管理与产品开发的桥梁，对消费者需求、市场机遇、关键技术趋势等进行综合考虑，形成新产品构思、明确产品之间的关系和开发关键时间点，以更好地指导产品开发。 在很多产品开发失败的案例中，很大的一个经验教训就是缺乏前瞻性的规划。产品不能满足消费者需求，对市场变化的嗅觉不够，或是被竞争对手抢先一步，或是辛苦开发出的产品没有获得市场的认可。
产品规划通常是由业务部门或分部一级完成的。与一个公司内存在多个产品开发核心小组不同，通常一个业务部门只有一个产品规划团队，同时负责该部门的产品战略和产品规划。这个团队中聚集跨职能精英，构建出虚拟团队。 在一段时间周期内，团队内成员定期聚集在一起，跟踪并分享各自领域最新的发现和发展，更新产品规划。 产品规划团队的组长代表业务部门，定期将产品规划的最新进展向公司高层决策委员会汇报，以获得审批，成为产品开发的具体指导。
在确定了产品战略和产品组合之后，产品线规划对组合中的产品进行进一步细化，明确产品与产品之间的关系，开发顺序等，最终输出产品开发的蓝图——产品路线图，用于指导产品开发。产品路线图是一系列规划文件的整合，承接了公司的战略远景，并将其转化成具体的执行活动。 制定产品路线图是一个综合各方面输入，进行各输入之间的协调转化的过程，结合了自上而下和自下而上两种方法。自上而下的方法即基于公司商业战略及优先级，确定产品关键特性；自下而上的方法则是基于已有的战术性产品和机会型产品构思，描绘产品关键特性。在高层审核决策后，即可开始设定各个产品设计、开发、测试及启动的高阶计划，确定里程碑式节点，形成产品路线图。 通过对上述综合性分析梳理，形成产品的构思，一般包括：细分市场分类、典型用户画像、产品的关键特性、价格区间、上市时间等。这些构思，将在产品路线图中体现出来。
当产品线规划制定出来之后，产品规划团队对于产品线针对的细分市场、用户特性、技术趋势等等已经有了较为具体的把握。但产品规划团队和产品开发核心小组是两个不同的团队，怎么把这些规划与产品开发联系起来呢？ 这中间还有一个常常被忽略的过程，即单一产品规划。单一产品规划是把产品路线图上的某一个产品展开成具体的产品构思的过程。单一产品规划的负责人，通常就是产品核心小组的产品经理和项目经理，他们通常会扩展产品路线图的内容，加入对这个产品更详细的市场分析、目标用户分析、主要卖点和竞品差异化，也进行初步的销售预测、盈利分析和产品全生命周期中各阶段的资源需求分析。 在构思完成之后，单一产品的产品经理要先将产品构思方案与产品规划团队讨论，以保证产品的构思和产品线的规划一致。通过产品规划团队把关的单一产品构思，即成为产品项目立项的依据，在PAC（项目指导委员会）审批后，正式组建项目核心小组，进入新产品开发过程。
产品组合管理及产品规划从流程上来说并不深奥，因为通过流程上，仅能规范出输入和输出和主要活动。但产品规划的质量高低在于团队对输入内容的理解、整合、利用的程度，这个过程难以通过制定流程，就让产品规划团队掌握其中要领。 换句话来说，仅仅遵循流程并不百分百意味着企业可以发现竞争机会、产生好的产品创意、进行有效的产品管理管道。即使有了流程，各企业的产品规划能力仍有可能有较大差异，这些差异主要取决于企业的“软实力”，比如：
这些“软实力”将在流程的执行过程中发挥关键作用，故企业不应仅仅依赖于对流程的遵循，仍当持续优化其运营管理能力，从而在市场竞争中保持其核心竞争力。 |
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来自： hercules028 > 《宏观、管理》
