管理者的第四项关键价值：领导组织文化

优秀的管理者对组织最关键的影响，是对组织织文化的影响。要说明白这个点，我们首先需要理解什么是组织的文化，以及文化对于组织的影响。简单来说，文化是在组织中被成员普遍认同并遵循的价值判断标准，行为导向标准，是组织的价值观。组织文化是组织的灵魂。认知组织文化，关键是要厘清三个认知。

第一， 每个组织都有其自己的文化

第二， 文化不都是显性的

第三，文化关系组织的生命力

首先，每个组织都有其自己的文化。我们必须清晰，不管组织自身是否是刻意为之，还是无心营造。每个组织都有其自身的文化和文化特征。就如一个人，除非他是植物人，只要他是正常的个体，一定有其自己的价值观，具体表现就是他的好恶和选择，最终被人认知为他的个性。

组织也是如此。不过特殊的是组织的价值观更加复杂，因为他是由在组织中拥有主要决策能力和意识引导能力的人共同形成的。识别组织文化会更加复杂。另外，一个组织的文化，有可能是清晰的，有可能是不清晰的。主要的区别点就在于，这个组织内部的群体的认知是否高度统一，高度协调。治理混乱的组织，一般会存在着价值观冲突。例如高层的思想和基层人员的思想不统一。后台人员和前线人员的认知不统一等。这样误让人以为这个组织没有文化。其实准确的说，这样的组织不是没有文化，是文化非常混乱。由不同的人群形成了小圈子文化。当然，这样的组织不会健康。

其次，文化不都是显性的。一般的认知，以为文化一定是写出来的制度，贴到墙壁上的标语，或者说是编好的企业文化故事。这些当然是文化的一部分，但只能说是文化的表象和显性部分。是树干和枝叶部分，文化更深层的内容，才更为关键。而这部分显然是深植于地下的。这一部分主要包括组织本身的价值主张和价值定位，组织对内部z利益分配关系的原则，对外部竞争与合作关系的理解，等深入的价值标准。当然，这部分的内容，一般也是由企业家的经营哲学体系所囊括的。这才是一个组织真正的底层价值观，是组织的文化内核。认知组织的文化，应该认知到这个层面，才会认知的较为深入全面。

最后，文化是关系到组织的生命力的。这个生命力从两个方面看，

一个是长远经营的能力

一个是竞争的爆发力

再简单一点讲，就是组织的当下生存和长远发展的能力。因为一个组织就像是生活在不确定生态环境中的一个动物,每天都要面临着不同的选择。吃什么，不吃什么，去哪里，不去哪里，逃避什么，亲近什么，等等的选择。而这些选择就直接决定了组织的生存和发展结果。这个选择的底层就是组织的文化价值观。所以，看似组织面对环境变化做的选择是随机的，迫于当时的条件做的，不具备可复制的，其实不然，所有的决策和选择，都是组织价值观，也就是文化的折射。

此外，我们还必须理解，组织文化的形成是一个动态长期的过程。组织的文化并不是一成不变的，也不是从创立的那一天，就非常清晰的。如前文所述，文化就如人的个性，是伴随着年龄的长大，逐步成熟的。对于一个组织来说，对其文化的形成和影响其关键左右的是组织的创始人，其个人的个性和经营价值观，一般都会深深烙印在组织的文化体系中。但是，除了创始人之外，所有涉及到企业重大决策环节的人员，即拥有组织决策权力的人员，他们的行为也会对组织的文化产生深远的影响。因为，选择和价值观其实就是表象与根源。选择是价值观的折射，同时，选择也在影响着价值观。

而管理者和一般员工相比较，他们不仅时刻被组织的文化影响着，他们的行为和决策也在不断的影响着组织文化的形成和变化。因为管理者拥有组织权力，可以决策。这也是我们要谈到的管理者的最后一项关键价值：领导组织文化。

管理者对组织文化的积极引导，主要通过两个方面实现。

1、个人的行为榜样

2、关键决策

首先，我们来看，管理的个人行为榜样。一个组织的行为方式，只有被绝大多数人认同接受，并自动去遵行的时候，才可以成为文化。管理者也是组织中的一员，不过他拥有更多的组织内的关注度，是标杆。他的一言一行，对组织文化影响的是大过一般员工的。公司基本的考勤制度，卫生管理制度，财务借支制度等，所有员工手册中涵盖的工作行为和日常礼仪标准，管理者都应当带头遵守。不能有特权思想。须知，管理者对于基本制度的践踏，非常容易带偏组织的风气，越是大型的组织，越是高级的管理职位，这个点更为重要。小团队中，成员彼此熟悉，上级管理偶然逾越制度要求，还容易得到成员的理解。大型组织中，高级管理者相当于公众明星，多数人是无法有机会近距离深入了解管理者的，他们对管理者所拥护的价值观的判断，只能通过他展现出的一言一行。

举个例子，一个领导因为前一天接待客户到深夜，所以早上迟到了1个小时才来到公司，也没有和人力资源部打招呼，负责考勤的员工，不知道该如何面对。如果这是个小公司，团队成员就算当时有误会，过后也一定会通过非正式的沟通渠道，了解到原因，不会产生误会。大公司则不同。可能管理者一次无意的失误，就会让那些并不熟悉他的人，产生误解，进而削弱组织正向文化的影响力。所以才有那一句话，“君无戏言”。越是高位，越是大组织，管理者必须谨言慎行。

其次，我们来看管理者如何通过决策来影响组织文化的。决策有一般决策和关键决策之分。区别点就是在于这个决策对组织影响的程度。这是一般的认知。另外一个维度少有人思考：关键决策，一般是直接关联到组织的底层价值观的决策。有些价值观，组织自己也不清晰，只有面临到关键抉择的时刻，才会扪心自问，厘清自己的价值观选择。这种决策，往往决定了组织的价值观走向。

而且这种决策是在组织的不同管理层面都会发生的。不然也就不会有组织中的圈子文化，团队亚文化的存在了。管理者一方面在他所直接领导的小团队中拥有关键决策权，另外一方面在跨部门协作中的关键决策影响能力。这两方面的决策都直接影响着组织的文化。例如团队中管理者选来了一位新人，虽然很积极努力，但是老员工有些排挤，时不时刁难一下。管理看在眼中，如何表态，如何应对，基本决定了这个小团队的文化，是排资格还是看能力，是闭关锁国，还是向外迭代。

再如，管理者在跨部门的协作中，自己是资深的一方，是公司的后台职能部门的负责人，协作的对方是业务部门，但其负责人是资历和能力都不如自己的新干部。管理者是站在公司的立场，尽力配合业务部门，满足业务需求，还是拿出自己的老资格，极力维护自己小团队的利益，把困难踢给对方。这种细微的选择，也深刻影响着组织中整体文化的走向，影响整个客户导向价值观的生长和形成。

管理者第四项关键价值，是影响组织最深刻的一项价值，而且管理者是否在创造这项价值，创造了多少这项价值，是非常难以被衡量的。这依赖于管理者自身对于职业价值的理解，依赖于管理者自身的道德情操修养和事业格局的大小。希望每位读到此文的管理者，都可以重新审视自己对所在组织的价值，做一个问心无愧，被组织真正认可，被领导和员工真正尊敬的，有价值的管理者。

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文/张呐道

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