开门红大战在即,面对巨大的业绩压力,明明是分支行一群人拧成一股绳的战斗,蓦然回首,却发现只有管理者们自己在争分夺秒,员工们依然按部就班。团队一盘散沙,业绩完成无望?究竟如何更好地激励员工,制胜开门红? 无论是需要奋力拼搏的四季度季末冲刺还是已经拉开帷幕的开门红大战,始终有一道阻隔在所有银行管理者面前的顽石——员工积极性不高,团队一盘散沙,这令管理者们头疼不已。面对巨大的业绩压力,明明是分支行一群人拧成一股绳的战斗,蓦然回首,却发现只有管理者们自己在争分夺秒,员工们依然只是按部就班地完成工作。 这样的问题并不鲜见,原因究竟为何?是同事们不给力吗?看看身边的同事:大堂经理从早到晚步履不停,服务、接待、营销,甚至连喝水上厕所都得掐着时间;再看理财经理,客户发展指标,金融资产指标压得喘不过气来,每天围绕着CRM系统,拨电话打电话,回复微信万千,接待客户不间断;还有柜员,办理业务的客户络绎不绝,等待时间服务礼仪必须全面兼顾……银行里每个岗位都很辛苦。在大力提倡减负的年代,银行人的岗位职责却有增无减。既然不是同事们不够勤奋,那面对季度冲刺或开门红时为什么没有形成合力,而是各自为政,一盘散沙呢? 第四,建立内部PK机制,并重新制定了二次分配规则,将规则落实到位,如好人好事,互帮互助一旦被挖掘可加积分,积分是二次分配最重要依据,进行了极为精细的过程管理。 第一步,开门红前,行长根据上级行下发的任务指标,依据计价核算,预估任务完成后的奖金金额,经行班子会议,提前将奖金总额预支,以激励员工; 第二步,各级支行自行认领任务,而非强制下发。经过认领和确认,各网点及同事都确定了相应的业绩指标; 第三步,人力资源部给每位同事(含网点主任)制作一份《绩效确认书》,内容包括岗位,工资构成,工资计算规则,岗位职责,完成任务能拿到多少钱等等,明确绩效激励; 第四步,领导班子找每位员工谈话,详细解释《绩效确认书》内容,让每位同事(特别是老员工)清晰明了; 第五步,财务部门结合《绩效确认书》认领目标数,结合计价核算奖金金额,提前预发到同事工资卡内: 第六步,不同阶段进行考核,未完成进度指标,对奖金进行相应退还扣罚处理。 2. 激励认可法:给点“阳光”就灿烂 激励认可法是管理者最熟悉不过的一种方法了。运用此法需几点注意。第一是激励行为要清晰,把行为准则一条一条列出来,全员参与,互相鼓励;第二是激励渠道要多样,见面夸/微信群夸/客户夸/上级领导夸/给礼物/给奖金/给奖牌等等;第三是可积分并设计榜单或实物代表(某行把积分换成了小星星),阶段性对榜单积分进行兑换激励; 案例: 在开门红开始前,行长带着礼物对每位网点员工做了一次家访。将该员工在网点的优秀表现告知家人,并告知接下来的三个月网点即将面对的业绩指标和压力,可能会存在的加班等等,争取了家人的理解和支持;然后行长把指标任务全部积分化,将其分为过程指标(如转介/打电话/加微信/做微沙龙等)和结果指标。 每日积分可即时兑换零食、礼物、甚至假期,员工积极性被极大地调动起来;开门红关键时刻,行长还邀请员工家人来到支行吃饭并开阶段总结大会,说明困难,奖励优秀;在每季度的总结大会上,行长会邀请重要客户、上级领导过来给优秀员工颁奖并进行激励。这些方式,不仅激发了员工的积极性,还充分发动了家长和客户的力量,协同作战,最终赢得了开门红的大胜利。 3. 赋能授权法:给我机会,还你惊喜 案例: 西安某股份制银行,有位行长深谙此法,运用得当。开门红期间,他组建了一个营销策略委员会,由不同条线(会计/个人/财富/对公)员工组成。每次委员会议提前公布议题,由轮值主席按照既定流程主持,行长列席并充当记录官的角色。会议过程不允许发言,会议结束时有一次质疑权。会议结束后,就委员会达成共识的最终行动决议,给予无条件的配合。 采用这种方式,行长把平时多在执行的同事变成了有想法,为了目标制定战术的主人公,而在这一过程中,行长充当辅助角色,帮助他们完成战术落地以及相应地资源配给。大胆又有趣的做法,非常迎合年轻人,特别是90后的胃口。他们觉得自己的才华和天马行空想法终于有实现的可能,信心满满,做起事来也更加充满激情。 |
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