制胜三步法：有效激励员工拿下开门红

          摘要

开门红大战在即，面对巨大的业绩压力，明明是分支行一群人拧成一股绳的战斗，蓦然回首，却发现只有管理者们自己在争分夺秒，员工们依然按部就班。团队一盘散沙，业绩完成无望？究竟如何更好地激励员工，制胜开门红？

无论是需要奋力拼搏的四季度季末冲刺还是已经拉开帷幕的开门红大战，始终有一道阻隔在所有银行管理者面前的顽石——员工积极性不高，团队一盘散沙，这令管理者们头疼不已。面对巨大的业绩压力，明明是分支行一群人拧成一股绳的战斗，蓦然回首，却发现只有管理者们自己在争分夺秒，员工们依然只是按部就班地完成工作。

一盘散沙，问题到底出在哪？

这样的问题并不鲜见，原因究竟为何？是同事们不给力吗？看看身边的同事：大堂经理从早到晚步履不停，服务、接待、营销，甚至连喝水上厕所都得掐着时间；再看理财经理，客户发展指标，金融资产指标压得喘不过气来，每天围绕着CRM系统，拨电话打电话，回复微信万千，接待客户不间断；还有柜员，办理业务的客户络绎不绝，等待时间服务礼仪必须全面兼顾……银行里每个岗位都很辛苦。在大力提倡减负的年代，银行人的岗位职责却有增无减。既然不是同事们不够勤奋，那面对季度冲刺或开门红时为什么没有形成合力，而是各自为政，一盘散沙呢？

经过调研，笔者发现更多归因于分支行领导在团队管理中与同事们沟通交流不充分，处理事情方法不得当，未能有效形成团队文化。一言蔽之，离不开“团队文化凝聚力，员工高效赋能”这两个最重要的因素。针对这两个方面，笔者在此抛砖引玉，以供参考。

来一支“团队文化”粘合剂

对于重要的短平快运动（季度冲刺或开门红）来说，团队能迅速拧成一股绳相当重要。一条条小绳子需要不留一点缝隙地拧在一起，肯定需要有一个共同目标，达成共识，然后再辅之以化学黏合剂，这样一条牢不可破的“合绳”就做好了。对于团队来说，这层神奇的化学粘合剂就是团队的“文化”。管理者把承接的业绩目标开诚布公地和同事们进行分析，一起梳理达成业绩目标所需要的资源，制定出详实的行动计划。

案例：

吉林四平有一家业绩“超神”的国有网点，经过笔者探访，发现是“文化”起了大作用。网点行长跟我们分享了她为塑造团队文化所做的四件事：

第一，让自己成为榜样，以身作则，提升网点信服力。作为行长，她几乎把行里能拿的个人奖，乃至省里的奖都拿了个遍，包括辽宁省的“三八巾帼标兵”；

第二，不厌其烦的发动员工，她几乎每天都跟同事们分享网点的使命、目标和愿景，不断地重复来强化网点员工共认知；

第三，文字宣传十分到位，关于网点目标与愿景的标语从里到外进行了布置和张贴，随处可见；

第四，建立内部PK机制，并重新制定了二次分配规则，将规则落实到位，如好人好事，互帮互助一旦被挖掘可加积分，积分是二次分配最重要依据，进行了极为精细的过程管理。

有了文化牵引，团队就有了魂，不同个体围绕着同一价值观和使命，更能求同存异，相互理解，一起前进。部分网点并未意识到文化的重要性，或者空谈口号，或者半途而废，以致刚开始塑造网点文化时热闹非凡，而后繁华落尽，仅剩一地鸡毛，着实可惜。

员工激励三步法

能够在特殊运动中达成共识的团队已经是足够优秀的存在，但如果想在类似开门红这样长达三个月时间里让团队保持源源不断的正能量与积极性，光有外部文化笼罩和目标指引肯定是不够的，还需充分发挥和调动同事们的内在能动性。

调动员工能动性的方法很多，最有效和最直接有三类：第一类是利益驱动法，在强大的利益驱动下，不怕员工不积极；第二类是激励认可法，即在日常工作中不断制造正能量循环磁场，鼓励员工；最后一类赋能授权法，绝对相信同事并给予他们足够的机会。接下来为大家一一介绍。

1. 利益驱动法：谈钱不伤感情

此处借鉴内蒙古一位行长的做法，将利益驱动法划分为六步：

第一步，开门红前，行长根据上级行下发的任务指标，依据计价核算，预估任务完成后的奖金金额，经行班子会议，提前将奖金总额预支，以激励员工；

第二步，各级支行自行认领任务，而非强制下发。经过认领和确认，各网点及同事都确定了相应的业绩指标；

第三步，人力资源部给每位同事（含网点主任）制作一份《绩效确认书》，内容包括岗位，工资构成，工资计算规则，岗位职责，完成任务能拿到多少钱等等，明确绩效激励；

第四步，领导班子找每位员工谈话，详细解释《绩效确认书》内容，让每位同事（特别是老员工）清晰明了；

第五步，财务部门结合《绩效确认书》认领目标数，结合计价核算奖金金额，提前预发到同事工资卡内：

第六步，不同阶段进行考核，未完成进度指标，对奖金进行相应退还扣罚处理。

此法一出，多年不行动的老同事纷纷出动，积极踊跃地投入到开门红行动之中。毕竟大家都不想已经到手的奖金被扣除。这种做法不太需要管理者在营销过程中苦口婆心，同事们自动自发，加班外拓不在乎，极大地调动了网点同事的积极性。当然，此法的实行需要行长们拿出相当的魄力，也需要财务系统的配合，大道至简，但的确有效。

2. 激励认可法：给点“阳光”就灿烂

激励认可法是管理者最熟悉不过的一种方法了。运用此法需几点注意。第一是激励行为要清晰，把行为准则一条一条列出来，全员参与，互相鼓励；第二是激励渠道要多样，见面夸/微信群夸/客户夸/上级领导夸/给礼物/给奖金/给奖牌等等；第三是可积分并设计榜单或实物代表（某行把积分换成了小星星），阶段性对榜单积分进行兑换激励；

案例：

某国有行行长在开门红期间采用的激发法值得借鉴。

在开门红开始前，行长带着礼物对每位网点员工做了一次家访。将该员工在网点的优秀表现告知家人，并告知接下来的三个月网点即将面对的业绩指标和压力，可能会存在的加班等等，争取了家人的理解和支持；然后行长把指标任务全部积分化，将其分为过程指标（如转介/打电话/加微信/做微沙龙等）和结果指标。

每日积分可即时兑换零食、礼物、甚至假期，员工积极性被极大地调动起来；开门红关键时刻，行长还邀请员工家人来到支行吃饭并开阶段总结大会，说明困难，奖励优秀；在每季度的总结大会上，行长会邀请重要客户、上级领导过来给优秀员工颁奖并进行激励。这些方式，不仅激发了员工的积极性，还充分发动了家长和客户的力量，协同作战，最终赢得了开门红的大胜利。

3. 赋能授权法：给我机会，还你惊喜

赋能授权法对于银行管理层来说，可能比较陌生，日常使用较少，需要管理者进行理念转变，更多听取员工的声音，在合规的范围内给员工更多的发挥空间。

案例：

西安某股份制银行，有位行长深谙此法，运用得当。开门红期间，他组建了一个营销策略委员会，由不同条线（会计/个人/财富/对公）员工组成。每次委员会议提前公布议题，由轮值主席按照既定流程主持，行长列席并充当记录官的角色。会议过程不允许发言，会议结束时有一次质疑权。会议结束后，就委员会达成共识的最终行动决议，给予无条件的配合。

采用这种方式，行长把平时多在执行的同事变成了有想法，为了目标制定战术的主人公，而在这一过程中，行长充当辅助角色，帮助他们完成战术落地以及相应地资源配给。大胆又有趣的做法，非常迎合年轻人，特别是90后的胃口。他们觉得自己的才华和天马行空想法终于有实现的可能，信心满满，做起事来也更加充满激情。

赋能授权法的实现需要管理者懂得一个道理——过去，工作是机会，是唯一，是生存的根本，而现在工作是平台，释放价值还要靠个体。建立优秀的团队文化鼓舞员工士气，相信银行的业绩想不好都难。

行文至此，自知并不能穷尽所有让团队更加齐心协力，同仇敌忾，上下一心的方法，在此列举一二，希望在四季度季末冲刺和接下来的开门红运动中能够略尽绵薄之力，助力银行网点业绩长虹节节高，完成任务尽开颜。

部分内容来源：零售金融频道