原阿里战略副总裁：​找到你碾压性的竞争力，再谈战略 | 商学院

► 橙小二说：

继模块一使命、愿景、价值观的学习后，11月27日，系统课第二模块正式开课，原阿里巴巴战略副总裁、朱李叶集团创始人李俊凌为我们解码战略内核。 

1996年开始，他在硅谷工作，先后参与两家创业公司并帮助其在纳斯达克上市；2000年加入麦肯锡，主要为中国企业、政府与跨国公司提供发展与运营等战略咨询。 

2007年加入阿里巴巴集团，出任集团参谋长，马云助理，并任中国雅虎社区、资讯与通讯业务总经理，以下内容节选自课堂：

来源 | 初橙（ID：chuchengmengxiang）

编辑 | 橙小二

何为战略？战略即谋略。其标准定义非常简单，即如何基于一家公司的核心竞争力，去战胜今天或未来能想象到的敌人的计划。这里有两个关键词，一是核心竞争力，二是战胜敌人，作战计划衔于两者之间。

 

但战略真正的挑战在于我们能否清楚定义一个公司的核心竞争力。这也是战略制定过程中最困难的部分。

PART

01

谁为战略负责

 

战略是一个非常严肃且残酷的话题，首先不是所有人都需要谈战略，只有也只能是CEO——对企业生死负责的人。

 

以阿里巴巴为例，阿里有几万名员工，但在马总看来，只有一个人需要负责战略，那就是他自己。因为他很难想象，除了他还有谁能对战略负责——战略是决定企业生死存亡的东西。

 

战略是对领导者的要求，它一定赋在某个人身上。而这个人要为公司发展方向负责，还要为大家活下去负责，更要有担起责任的能力，我们称其为leader。

 

评判一个领导者，要看三个关键词：使命、愿景和战略。

 

今天的学习，希望同学们都做一个角色扮演，尝试把自己放到领导者的位置上，想象你对一群人负责。

 

举个例子，比如一个家庭也需要有战略，就是想清楚把家庭带到哪里去？很多人只有太太或老公时责任心依然很弱，一旦有了孩子，责任心会突然迸发。因为他开始明白要帮助孩子成长，帮助孩子应对未来社会的竞争和挑战，开始懂得承担责任。

 

企业是比家庭更广阔的范畴，一家之主只需对家庭成员负责，而一家哪怕只有三五人的公司，也需要对三五个家庭负责。例如阿里有几万名员工，更是承担着几万个家庭的责任。

 

所以战略并不是冷冰冰的东西，战略就是对人的负责。

PART

02

能承担使命的人

什么是使命？就是你带着一群人到底要去哪里，实现什么样的梦想。这梦想不能只是一个人的，应该是一群人的。

 

现代企业管理提到的mission，来源于教会的专业术语。对它逻辑、思路、哲学的解读，也都源于教会，尤其是基督教会。

 

我为大家念一段话，可以清晰地解释教会是怎样看待mission的：首先，（承担mission的人）是真正负责任的人，且应当把使命当做一个职业。

 

什么是职业？职业最早被称作calling，上帝的召唤。中国人说受命于天，也是同样的意思，即上天让我坐在这个位置。

 

中国第一位皇帝——秦始皇在传国玉玺上写下八个字“受命于天,既寿永昌”。我坐在这个位置不代表我个人，而代表上天。因此我要对全国人民负责，那是一个皇帝的责任。

 

新教徒的思想最初与中国思想类似，即皇权是把全天下的责任系在一个人身上，其他所有人都是配合这个人。

 

但在宗教的发展中，逐渐出现思想革命，开始把使命的责任大众化，即每个人都要承担这个责任。calling的意思演变为每个人都有可能被召唤承担责任，这就是使命的源头。

 

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作为企业家，尤其不能逃避承担责任。在阿里我们常开玩笑说：绝大部分员工不需要了解战略，反正有马总在，永远出了问题都有他撑着。

 

今天的角色扮演，就是假设我们坐在leader的位置上，带领一群人面对所有的不确定性。你就先需要问清楚一个问题：我既然要对这些人负责，那么我到底要带领他们到哪里去？

 

PART

03

拥有愿心的人

真正做皇帝的人数是微乎其微的，而现代企业进步的表现之一就是每个人都或大或小地承担着责任。小到对一个人负责，大到对一群人负责。

 

而一个leader所思考的“去哪儿”，本质就是愿意承担多大的社会责任，也基本决定了这个公司最终会是一盘生意还是一份事业。

 

马总常说：企业的核心是解决了怎样的社会问题，这是使命范畴。当然你可以说，我就想让我这一家人衣食无忧，这也很好。

 

穷则独善其身，说明你很“穷”。做生意是“穷”的表现，因为我只对自己负责。

 

达则兼济天下，你稍微有所发达就要照顾更多人。使命决定了你要负多大的责任。而别人无法强迫你，因为这是“上帝的召唤”。

 

但有一点是肯定的，人的愿心越大，莫名其妙地会得到越多的支持。

 

公司中，我们见到怎样的人会称其为leader？答案是可以组织一群人，朝着我预设的目标去实现，并达成所定目标，投资人也只是你要组织的资源一种。

 

所以我们常常疑惑，为什么投资人与我们观点不一致，首先你要扪心自问：我的愿心是什么？这个投资人是我要组织的那个资源吗？他是不是与我们志同道合？

 

真正的leader是非常强势的，强势到什么程度呢？我可以不要你的钱，但我的初心不能改，我得带着大家往这个方向去。这是不能含糊的东西。

 

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03

清晰愿景的人

除了有愿心，还需要看这个人是否有能力把大家组织起来朝着一个方向走。

 

愿景的解读就是核心能力。一个公司最难制定的就是愿景，也就是你需要找到你的核心竞争力是什么？

 

很多公司战略不清晰，基本是因为定义不清公司的核心竞争力。

 

战略是要放到战场上打仗的。你要打什么仗？你的敌人是谁？如何击败他？不可能靠一腔热血去打，必须要基于核心能力。

 

你的核心能力可以是钱多、有政府的专项授权、一个与众不同的技术，都没问题。但你必须要有核心能力。

 

核心竞争力简单讲，就是能碾压对方的东西，如果做不到真正的碾压，就不叫核心竞争力。

 

假如你发现有一个行业的制高点，谁占住这个制高点，就一定能碾压别人。如果还没有人占领，这就是你的机会，你抢占了，碾压对方的机会就在，核心能力也自然出现。

 

那什么是基于核心能力的创新呢？创新最忌讳为了创新而创新，它应该基于一个非常具体的目标；尤其不能自娱自乐，为了说出去很有面子。

 

创新一定是为了一个目的，做到后会占据一部分高点，让我建立碾压对手的优势。当你真的具备这个优势，谈战略就相对轻松了。

最后的话：

使命、愿景、战略这三个关键词里，绝大部分企业的挑战在于愿景，即精准定位你的核心竞争力，清晰定义碾压竞争对手的优势。

 

如果还没有找到，抱歉我们还不能谈战略，因为打仗首先要划清自己的战争边界；如果确定了，便有了做战略的基础，再去挑选敌人，并打败他们。

 

只有通过这个路径成长起来的企业才能获得持续的进步，然后朝着正确的方向走向使命。