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黑河，黑龙江省西北部与俄罗斯交界的边境小城，密布着大大小小126座加油站。走202国道的货车朋友没有不知道国道加油站的，因为位置好、牌子亮、服务到位。这座站常年位居中国石油59座加油站销量冠军，是唯一的万吨站。 不过站经理徐学政最近总觉得心里凉凉。变化从他的朋友圈开始。近两年，圈里的货车司机、农用车司机陆续少了音信、断了联系。一部分朋友是受东北经济发展影响，离开了原职业，一部分朋友是受其他社会加油站大幅降价影响，改换了门庭。朋友一走，生意也跟着溜了，顶着NO.1光环的国道站，销量任务、成本指标、月度奖金、员工士气，各种压力潮水般向这个45岁的“老站经理”一同涌来。 “市场变了，我们必须跟上这个时代的变化。”
高质量之路 标准是什么？ 从低价竞争中突围，走高质量发展之路，是油品零售行业待解的一道题。面对消费升级新机遇，谁率先找到答案，谁就能占领未来竞争高地，赢得一片新蓝海。 2017年的油市，颇为风云变幻，出现一系列标志性事件。全国范围的价格战开打，降价潮席卷各地，国有、外资、合营、民营无一落单，油品零售业的残酷厮杀淋漓展现；新零售元年开启，京东无人超市、小米体验店相继在线下亮相，10万座加油站成为各零售业大佬的视线焦点，迎来跨界挑战；新能源汽车快速发展，油品需求遭到多重挤压。 受宏观经济不振、行业竞争加剧、替代能源提速等因素影响，中国石油销售业务面临诸多困境。概括成两句话，一是油不好卖了，二是油卖不好了。不好卖，是销量增长缓慢，去年市场占有率降低1个百分点。卖不好，是卖不上价，价格到位率连续降低。以天津销售为例，2015年至今，综合价格到位率从91.47%下降到88.27%。卖油难，整体盈利下降，不少企业亏损经营，且呈现扩散化、加深化。 这一困境，折射的是全行业现状。低价主力民营加油站的低价销售基础不牢，不可持续。市场绝对主力中国石化忧虑的是既有优势如何保持。刚解除投资天花板限制的外资油站，市场占有率仅2%，要取得发言权还要很多努力。在这样一个复杂多变的市场，很难真正定义谁是绝对赢家。 油品零售领域专家表示，从低价竞争中突围，走高质量发展之路，不只对中国石油销售业务提出新要求，也是全行业待解的一道题。面对消费升级新机遇，谁率先找到答案，谁就能占领未来的竞争高地，赢得一片新蓝海。 困境求途，升级软件，提高服务水准，构筑全新的消费场景，正成为越来越多油品零售企业的选择，也将是高质量发展的重要特征。 承德滦平县中化道达尔加油站，记者被眼前琳琅满目的非油商品所吸引。非油区域色调高雅、格局整齐、分区合理、拿取方便，一切都体现着舒适便利。便利店主管介绍，非油毛利最低26%，已成为盈利主力。在600公里外的铁岭市，一家民营加油站却做出不同的选择。记者走进安泰站打算买瓶水，却被婉拒：“我们不卖非油商品，有免费水可以自取。”走进室内，咖啡、水、零食一应俱全，俨然是一个免费休憩地。方式迥异却殊途同归，都是创造优质消费体验，让客户将自己主动甄别出来。 在销售行业，有“两个人”在创造价值。一是客户，一是员工，特别是一线员工。员工要比客户更懂客户，要通过职业素养、服务水准、精神文化，潜移默化地传递营销内涵，塑造企业形象，影响客户行为。市场的竞争往往通过人才的竞争来实现，伴随着行业洗牌，职业素养高的员工队伍，必然是销售企业高质量发展的一大利器。 高质量发展还必须是高效率发展。要体现投资回报率，降低采购成本，实现可持续发展，有赖于管理手段的升级。 当这一切最终汇集为优秀的品牌形象，高质量发展才更加可期。
瞄向新要求 差距有哪些？ 亏损是企业经营的综合结果，提升盈利水平也应在多方面发力。促销不等于营销，品牌加油站“一降就灵”的时代已经过去，低价无法“赢销”。 6月底，两场关于地区销售企业亏损治理的会议在集团公司相继召开。 销售企业的高质量发展，绕不开这个核心议题，即可持续的盈利。然而，提升盈利水平，应在多方面发力。对应高质量发展要求，销售业务在营销、服务、成本管控诸多方面还存在显著差距，影响企业竞争水平和盈利能力。 采访中，不少员工表示，低价促销时代，唯一出路，是提供低价甚至更低价，这种视角颇具代表性。不过也有另一种声音。在河北销售承德分公司经理刘保健看来，促销是短期行为、是战术；而营销是持续性行为、是战略，二者不能等同。 品牌加油站“一降就灵”的时代已经过去，低价无法实现“赢销”。在环境变化的同时，仍以直降、买赠等方式吸引客户的营销手段较为单一，必然不能达到预期目的。这背后反映的是销售人的营销理念和意识有待深刻转变。 北京销售奥东加油站站经理于丽霞，还来不及纠结营销促销的分别。“为了工作，我也是拼了，开启带娃扫街模式。”6月30日，她在朋友圈这样写道。一个多月来，每到休息日她就会带着孩子举着牌子，在人流密集的公共场所走动。牌子上不是促销广告，而是加油站招聘信息。进入盛夏，好几个员工都辞职了，常规途径招不到人，唯有出此怪招。 劳动强度大、收入水平低，是一线销售员工的普遍现状。加之终端人才争夺激烈，员工稍稍缺乏归属感，流动性就会增加。招人难，招人才更难。某地市分公司今年新招入职人员中，几乎没有市场营销专业人才。人才短板已经浮出水面。 相比缺员的状态，服务意识、服务理念的缺乏更值得关注。“服务就是沙漠中你递出的一瓶水。”天津销售副总经理、党委委员徐焱明说。服务很小也很细，很难被量化，全部在于客户的感受和体验，但非常关键。近年来，中国石油大力推进开口营销活动，希望通过这一微小的改变，增强员工服务意识。但推行以来，前庭服务开口难、不引导的惯性问题依然不同程度存在。 这和员工来源有关，主要来自农村，社会阅历少，不好意思开口，还受服务行业自卑心理影响，靠语言和动作的强硬来表现平等。加之激励措施不到位，加剧了这一现象。这些因素短期较难改变。 基层调研还发现，有想法但受到制约的情况较普遍。比如，审批流程长、对口部门多，往往营销方案报上去再返回来，已经错过了最佳时机。再如，统一采用“大零管系统”，一旦促销必然会对现有流程、系统和制度提出挑战，引发信息和系统安全风险。比如我们还缺乏管理工具，想增加现金客户黏性，但留手机号、加二维码成为会员等较为普遍的方式，尚不能推行。 提高发展质量不会一蹴而就，但认识到不足，总是一个好的开始。
激活新动力 优势哪里来？ 客户对品牌的依赖，有时很难用客观数据解释，一旦认准，甚至会出现“盲目崇拜”。2.1万余座加油站，每一座站都是一个阵地，不管市场如何变，只要网点还在，便可就地转化为商机。 7月13日下午，吉林司机宋金涛在102国道辽宁铁岭段的中国石油银泉加油站给自己的大货车加油。400升油箱，加满要十多分钟时间，等候期间，他跟记者聊起自己的加油心得。 “一些老师傅加油只看价格，但我加油从来都认品牌。从吉林到山东这条线跑了好多年，只进中国石油的加油站。”说这句话时，宋金涛略显自豪。在他们这行，去品牌加油站是一件很奢侈的事。大货车耗油量大，就算每升差0.5元，加一箱也要多花200元，何况社会加油站不止便宜0.5元。 黑龙江销售营销处高级主管潘楠说，在东北，车主对品牌加油站的信赖程度较高。 客户对品牌的依赖，有时很难用客观数据来解释。一位加油员说：“车主一旦认准了某个品牌的加油站，哪怕是自助加油也愿意。” 这种看似盲目的“崇拜”，有着深层原因。大型一体化公司优势是任何小企业都无法替代的。 近些年，因地炼的强势崛起，社会加油站靠低价战略迅速抢占市场。但近日爆出的山东地炼40%亏损的消息，让人看到社会加油站赖以生存的低价油不太可能长期存在。 资源优势是中国石油看得见摸得着的硬性保障。目前，中国石油和中国石化掌握着国内绝大多数的高速服务站。地方国企、外企、民企也会把与央企的合作看成是强企之路。这在浙江销售可见一斑。这个公司凭借良好的企业信誉与灵活的经营模式，努力打造行业参与者有价值的合作伙伴，目前旗下拥有102家股权企业。广泛的合作关系，突显中国石油的影响力。 体现在市场竞争的战略战术中，遍及全国的销售网点也是中国石油的绝对优势。不论是市场竞争中的排阵布局，还是资源转化能力，网点占有率都有着决定性作用。目前，中国石油在全国有2.1万余座加油站，每一座站都是一个阵地，不管市场如何变，只要网点还在，便可就地转化为商机。 国际商界流行一句话：小企业卖产品，大企业卖文化。作为国有重要骨干企业，中国石油有半个多世纪的文化沉淀，有成熟的企业文化。这些内涵，都可以成为公司商品附加值和竞争软实力。 优质的产品、完善的经销渠道、深厚的企业文化，是中国石油的优势所在，也是奠定成品油销售企业高质量发展之路的基调。 决胜新时期 出路在何方？ 能源结构转型，决定了传统能源企业的生存必须物竞天择。要把优势转化为效益，把网点变成造血点，利用一体化强化市场话语权，让员工和企业共成长，打造高质量发展的原动力。 有人说，十年前，中国石油和中国石化互为竞争对手；五年前，“两桶油”的主要竞争对手是社会加油站；现在，所有加油站都面临同一个竞争对手，那就是市场新变化。 能源结构转型，决定传统能源企业要想在日新月异的市场上勇立潮头，必须有魄力改革创新。 采访中，记者反复求证一个问题——新时期，成品油销售的高质量发展之路是什么？ 把优势转化为效益。品牌优势、资源优势、一体化优势……如上所述，作为超大型一体化企业的终端环节，销售业务可谓“背靠大树好乘凉”，具有许多小企业无法企及的优势。 毫无疑问，优势可以转化为效益。销售企业应高度重视客户对“中国石油”这块金字招牌的感情，深化改革、强化管理；充分利用资源优势，把网点变成造血点；正确对待一体化优势，平衡炼、销环节的利益关系，给销售企业争取更多市场话语权。 在大连，记者看到中国石油与普天能源合作建立的香炉礁充电站和与中国燃气公司合作的友谊路加气站，都呈现出良好势态。虽然只是个案，但它们已拉开成品油销售主动转型、提高发展质量的序幕。大连销售分公司经理赵继宏说：“普天也好，中国燃气也罢，之所以选择我们，是因为看中了我们的诸多优势，否则就单干了。” 更进一步，可把劣势转化为创效的动力。面对现在的一些劣势，有三个层面的问题应思考：政策层面，能否让制度更灵活，以适应瞬息万变的市场和形式多样的竞争？营销层面，能否合理布局网点，完善评估与考核的科学性？执行层面，一线销售人员能否转变观念，从“油老大”的优越感中解脱出来，做一名真正的商人？ 三个问题，其目的都是解放思想、打破瓶颈。 吉林白城销售分公司80%以上是乡村站，“双低”问题显著。除了网点优势，几乎全是劣势。经理王军对员工说：“我给你们发不了高工资，想挣钱，自己打拼。”两年时间，白城销售在非油销售上蹚出一条新路，员工收入普遍翻番，镇南加油站经理赵海纯2017年收入20多万元，公司士气大振。 归根结底，人才队伍是企业的核心竞争力。一个企业所有的战略战术，最终都会落实在人上。销售企业的开放度较高，员工的参照目标是整个社会，公司紧随市场需求，制定相应的激励措施，创造员工职业化发展新路径，是打造高素质人才队伍的必要措施。 员工强则企业强。中国石油有12万名一线销售员工。他们的成长和发展，就是企业高质量发展的最大保障。依托深厚的企业文化和良好的工作氛围，让员工有存在感、归属感、荣誉感，与中国石油这个平台同风雨、共荣光，才能在营销变局中不断突围，赢得发展高质量。 企业领导谈 悦仲林（新疆销售公司总经理） 在高质量发展过程中，创新驱动是非常重要的一环，比如智慧加油站、“互联网 ”、集约化管理等。成品油销售企业必须深化改革。 陈望远（黑龙江销售公司总经理、党委书记） 面对激烈的市场竞争，我们要从集团公司整体资源配置做出规划，进一步提升区域市场整体控制能力。现在成品油调运费高，本地多消化一些油，就能节约整个产业链成本。 马生荣（河南销售公司总经理） 上游的价值要在终端得到体现。但和行业主要竞争对手相比，我们的炼销规模之间不尽匹配，一部分油缺乏消化途径，这是非常现实的问题。 高贤才（广西销售总经理） 油品销售再不是“皇帝女儿”，行业倒逼我们必须变坐商为行商，不断突破自己，深入研究诸如“线上下单、线下送油”流动加油方式等创新举措。 李多（浙江销售公司总经理、党委书记） 提高效益也需要合作沟通、共同努力。在浙江，价格战情况并不激烈，就是因为市场竞争主体较好地把控了市场份额。这也体现了我们主动维持市场秩序所做的努力。 朱喜龙（天津销售公司总经理） 未来的油品市场会超乎我们想象，需要我们变换角度思考问题，这是颠覆性的工作。如果我们不颠覆，就会被别人颠覆。 专家视点 依托非油特色打造零售新业态 尼尔森市场研究有限公司零售研究部副经理 张和子 2017年是新零售元年，各大互联网公司都在尝试新零售业务，以人为本，依赖数据和技术，关注打造客户服务体验和消费场景。传统零售企业应积极应对行业改变，打破传统售货方式，积累和借鉴经验，提升零售的选品及供应商管理能力，为消费者提供新的消费场景和平台，提供全方位且关注细节的服务经营模式。 中国石油非油业务在市场属更偏向便利店的业态，是便利店中很重要且很特殊的一类。不同于社区便利店和CBD便利店，它依托于油站的建设和发展，有自身独一无二的特点。例如购物者都开车，可解决大件或较重商品的运输问题；油非互动的促销影响；全国网络利于供应商谈判和管理；油站分布广泛，尤其是郊区及高速公路等地，其他零售商难以满足等等。结合自身特点，未来可以考虑社区化，对于部分地理位置适宜的门店，可以增加粮油、蔬果等生活品选择；也可以加强供应商管理能力及物流配送能力，打造线上线下融合的全渠道经营；线上平台发展迅速，加油站便利店可以和美团、饿了么适当合作等等。 短 评 盯住用户是最高的境界 油品销售行业的充分竞争是伴随资源过剩、供大于求开始的，最近三五年才出现，2017年以价格战为标志形成第一波高潮。但不管在哪个行业，低价都是低层次竞争。不仅因为它不可持续，更重要的是，它盯错了对象，不能让企业实现发展质量的迭代升级。 罗振宇在逻辑思维中提出，竞争有三个维度——盯住对手，这是最糟糕的境界；盯住自己并提高能力，这是本分中就应该做的；更高的境界是盯住用户，通过提高用户的体验能力（注意是体验能力，不是体验），让用户主动把自己筛选出来，这是一个更加良性的方法。 跳出去看会发现，其他行业早已开始充分竞争，比如我们熟知的手机行业。由于市场饱和，国内厂商频频发力，纷纷展开更高层次的竞争，专注于用户体验能力升级。现在，技术系、情怀系、高端系、性价比系，总有一款属于你。由于为用户展现了不同的风景，其自身也已经站在不一样的舞台上。 回顾油品行业过往的竞争，盯住对手往往用得最多。现在行业充分竞争正在到来，所谓后发优势，就是其他领域已经积累的经验，我们现在能不用试错，拿来用起。（文字、图示内容由张伟建 魏枫 陈东升采访整理） |
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