导读：小陆是一家公司的销售经理，从公司创业初期，小陆就一直跟着老板，一路打拼，现在公司也慢慢变得有起色， 企业人数也从3人增加到20的小团队了。于是老板让小陆当销售主管，为公司忙前忙后销售部门交给了小陆。 可是小陆却发现，自己目前拿的工资竟然还没以前高了！老板对小陆说：为了公司牺牲一点没什么。 可是小陆却不满意，再三和老板反映无果，小陆愤然离开，带了一批资源和几个销售精英投下了当地竞争对手麾下。。。  老板懵了，公司也乱了手脚，顿时少了很多业务。老板想不通，跟了这么久的员工就这样离开了？我错了么？ 先不说谁对谁错，首先这就是人性，当你的薪酬无法满足员工，或者你的薪酬制度无法更好的激励员工，员工就会因此离开！ 难道能干的人就活该要加班，活该要被累死吗...而通常情况下，能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？ 人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。  只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。 华为为何能在通讯行业异军突起，成为国产手机的代言品牌，这其中离不开任正非的绩效观念：任正非:钱给多了，不是人才也变成人才！要敢于给员工涨工资发高薪，员工才会死心塌地跟随你。  任正非不是人傻钱多，而是鼓励奋斗。他们整出了一套有效、的合理激励体制，让奋斗的人能得到回报，而不是空谈梦想！ 你要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。 能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！并不是因为你能力强所以同等工资下，你就应该多做！而是，你能力强，做的多，贡献价值高，相对应，你就可以拿到更多，因为你为企业创造了更高的效益！ 而当下中国中小企业的薪酬绩效制度鼓励能者多劳，却忽视人的的本性：趋利！ 在当下：一切不以加薪为目的的绩效考核，终将失败！ 很多企业因薪酬模式使老板和员工冲突不断员工认为的薪酬：
老板认为的薪酬：
 薪酬设计如何才能让员工和老板都满意？给老板们的三点启示：1、虽然中小企业为了追求人效，一个萝卜一个坑，但是很多重要工作、替代性不强的工作，永远不能只相信一个人，即使他不犯错也可能有一天会离开。做好储备、轮换、替补，才能确保万无一失。 2、信任的前提是监控、牵制。允许一个人犯错，不能允许一群人犯错，而关键性的工作结果，决不容许轻易犯错。否则这代价一定会很大。 3、人和机制同等重要。用对人，是因为性格匹配、能力适合、心态到位；用对机制，是因为符合人性、激活潜能、强化意愿。 最后补充一点，这位老板在炒掉采购助理的时候，应该也有很多的不舍与遗憾，毕竟是培养了多年的熟手、骨干，怎么算也是公司的人才经营的一个损失，无论在经济上还是感情上！ 如何减少这种损失、促进人才增值？必须从管控制度与激励机制两方面入手。一、管控制度方面 比如防损制度、验收制度、内部审查制度、采购管理制度等等。 二、激励机制方面 二线岗位不能采用粗糙的固定工资模式，薪酬缺乏激励性，员工不面对结果、不主动追求增值，且员工的收入与他的贡献与表现是脱节，非常不利于员工的自动自觉自发工作。  所以，薪酬变革是很多中小企业必须要做的关键动作。激活人才，提升人效，遵循人性是人才经营的核心价值。我们建议：1、对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。  2、对操作层、执行层，采用PPV产值量化薪酬绩效模式。 比如，这位采购助理的薪酬结果，不再是固定工资8K，而是“底薪3K 采购数量1K 采购成本2K 采购质量2K”，根据他的核心工作结果“数量、成本、质量”等计算最终的薪酬，那么，他的工作状态和对结果的要求一定比过去做的更好。 还有，如果他要加薪，也不是固定的加、没有价值指向的加，而是设定价值点、增值点，按劳取酬，按增加薪，多劳多得！  |
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