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很多朋友想了解总承包商（以下简称“总包商”）项目成本的管控体系，今天就系统的来说一说项目成本管理体系的内容。 总包商中标后，从合同谈判阶段开始就正式进入项目实施阶段，项目成本管理体系的建立是从合同签订阶段开始的。 1、施工合同谈判 项目合同谈判至关重要，经过投标角逐，项目很快就到手了，中标公司往往在合同谈判阶段会做一些让步，但很多时候一些“陷阱”也就是在这时候挖好了，所以一些原则性条款总包商不应一味的让步，要和业主进行沟通和博弈（内容详见“施工合同签订”） 2、责任预算的制定 合同签订后，项目正式进入实施阶段，总包商总部对人员组织、施工组织、施工模式、施工方案、临时工程、资金计划、项目成本、变更索赔等进行策划，根据策划的成果，承包商总部编制项目责任预算，并制定项目考核激励机制。 3、成本预算的编制 总包商项目经理部根据公司总部制定的成本策划方案，编制项目成本预算，并把成本责任进行分解，作为项目经理部控制成本的依据。成本预算和责任预算的降低率就是项目要实现的成本目标。 4、分包、采购、租赁合同的审批 项目经理部根据公司总部的成本策划方案和项目部编制的成本预算，对机械设备采购、物资采购、人员招聘、分包、租赁等进行安排，公司总部有集中采购、招标要求的，在总部平台上进行招标，没有建立招标平台的，所有的分包、采购合同都要报总包商总部进行审批，根据招标和审批结果，择优选择分包商、材料采购商和设备供应商。 5、项目成本的过程分析 项目成本管控是项目管理过程中每月（或每季度、每年）通过对收入和成本数据的收集、归纳和分析，计算项目的盈亏，通过数据的分析，发现项目管理过程中存在的不足，进而在项目管理的下一阶段进行改进和加强（内容详见“收入和成本”）。 6、项目成本的纠偏措施 通过过程中的成本分析，找出成本偏离的原因，有针对性的的制定成本纠偏措施。项目施工过程中，内外部条件都会发生变化，制定的成本策划方案也不是一成不变的，不怕出现偏差，就怕掩盖偏差，导致更大的不确定性和不可控。项目经理一般不愿意暴露问题，这样可能会导致更加严重的结果，最后想弥补都回天无力，所以要在过程中及时发现问题，及时纠偏。 7、变更索赔和竣工结算 变更索赔是项目成本管理的重点，很多项目成本亏损都是因为没有做好变更索赔工作，画了一张大饼，但很多都要不回来，前面的杂谈对变更索赔也谈了很多，内容可以详见“说说变更索赔”。竣工结算要及时办理，工程尾款、保函都是在办理完成竣工结算时才可以付款和释放的。 项目成本管理基本上就是这些内容和程序，这里只是给朋友们总括一下，成本管理的路很长，值得我们以后去深入探讨。 |
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