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Quality Management Story： - QM推进Leadership -“适应”的必要性 ※通过简单易懂的案例故事，了解QM。 ☆小题：Leadership： - 领导力的本质(点击打开)☆
- Leader是谁？(点击打开)☆ - 领导力的4种基本要素(点击打开)☆ - Vision和战略的策定(点击打开)☆ - 动员人(员工)的能力(点击打开)☆ - "动员"和"适应"(点击打开)☆ ---------------------- ❤
Leadership在很多人的生活中都会产生影响，所以其概念要具有普遍性并且在广阔的范围内可以适用。要可以与多样化的文化或组织相结合。但是，逃避问题点，无视Leadership的价值观，是不能仅定义为工具，则影响力、公共的权利、知名度等个人的态度、秉性的。
人们在听到某些言语时，并不会只按照表面意思进行理解，而会在这基础上进一步类推。人们通常容易对价值观置之不理，将Leadership价值在职业生活中定义成一种工具或者个人的一种特质。影响力或Authority(权威或权利，权限)在推进“适应”上是非常重要的要素，但同时也存在限制。Authority仅仅是Leadership中的工具，并不是目的。难题-大概是需要价值观的进化这一问题，Leadership的目的就是解决这一问题。引领组织完全解决难题才是Leadership的本质。 
某个综合文具制造商的销售领导下属有50多名的设计师组成的设计室。但是设计室与销售部之间针对新产品一直持续不断的产生意见上的对立。
因为对新的设计，相互的价值判断都不相同。没办法，这位领导只能持续的提高指挥统治力量，甚至将部门名称都改成了产品开发室。
之前有次因为新产品的设计开发，销售部和设计室的意见对立，导致了新产品开发被延迟，艰难的开发出了产品。
所以，为了解除销售部和设计室的意见对立，将部门名称改成产品开发室后，把市场调查的职能从销售部转给了产品开发室，由设计师直接进行市场调查，并进行产品的设计和开发。
另外销售部和设计室的角色调整使他晋升到了副总。新产品开发的延迟现象被消除，设计导致的销售低迷现象的责任也更加明确，部门之间的理解对立由副社长直接负责管理。所以从表面上看，问题似乎得到了解决。
但，其实问题并没有得到解决。关于销售低迷的原因，销售部和产品开发室之间仍旧发生了“是设计的原因，是销售的原因”这种争执。而且这种争执越来越复杂，甚至牵扯到了生产部。新的设计在技术上生产可行性低，可操作性低下，影响生产效率，不良发生的过多等，生产部的不满也越来越严重。现在，这种对立的局面基本发展到了销售副总与生产副总的对立。结果，居然出现了将产品开发室的名字改成产品企划室，由总经理直属管理的建议。从这个案例中可以看出，变更部门名称，提升指挥系统的权限，变更业务分担等措施，强化设计室的Authority(权威或权利，权限)，是无法解决问题的。另外，还可以看出，问题并不在于各级管理者个人的资质上。这个事例，暗示我们的公司里，组织为什么会需要Leadership。我们一直以来都面对“适应”的挑战。在某种事件或行为的结果显现之前，需要可以提供可对进展型价值进行评价的实践性指南的Leadership。同时也需要可以遏制“自欺欺人的傲慢或空架子引起的严峻的现实，和从Leadership的日常性上想要逃避的倾向”的手段。“适应”是说，人与价值观相对立时对此进行调整，或面对不同的价值观时，将与现实之间的差异缩小时进行的一种必要的学习过程。调整人与人之间或组织内部门与部门之间的对立、矛盾，是“动员”人们学习新方法的撬棍。让人们清楚并明确的判断，什么是最重要的，会有怎样的得失，是Leadership的核心作用。对应对立的价值观，是“适应”成功上不可或缺的一点。想要有效的推进QM活动(TPM、6Sigma等精益&改善活动)，导入怎样的展开方式和技法，并开展活动，是非常重要的。
也就是说，问题在于，哪个更有用，是选择日本式的TQC模式为主干，还是选择摩托罗拉式的6Sigma活动体系。
但，比这个重要程度，优先级更高的是，在QM推进上需要怎样的Leadership，如何行使Leadership。没有对这一点的对应方法，引入再有用的模式或者技法，都会成为无用之物！！
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